浅谈中外合资企业的跨文化管理
文化，涉及了人类生活的广大方面。同时，文化又是一种积淀物，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。
伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。伦理准则与伦理规范是一个社会文化的反映。文化常以一种微妙的方式影响人们的交往行为，并且渗透在各个方面。人们的行为是由其文化的若干方面决定的，称为“文化倾向”。文化倾向一般涉及七个方面：世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时间观。一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。只有理解此文化、谙熟其伦理的人才能解读。
一、交往中的文化因。中国学者余凯成曾归纳出中国文化对中国商务与交往行为的影响，以及由此呈现出的七个关键而敏感的文化因素。它能帮助我们深入了解在本国文化影响下自身的行为，并提醒海外人士在与中国本土企业交往时应予以注意的七个方面。所有这七个方面都是互相联系的，呈“钻石型”结构。其中“大家庭制”处于核心的位置。
“与中国交往中的文化因素”自然源于“中国文化的基本文化倾向”。这在余凯成的叙述中没能见到充分的阐述。我们将从文化倾向的基本理论出发，具体导出七个“与中国交往的文化因素”，并指出其对外商在中国的商务活动的指导意义。
1．世界观——爱国主义敏感性 (Patriotically Sensitivity)。世界观是指一种文化对于诸如上帝、人、自然、宇宙以及其他与存在概念有关的哲学问题的取向。它反映的是人与自然的关系——人们如何看待这个世界。人与自然关系的价值取向主要有三种：“听命型”、“协调型”与“驾驭型”。
在世界观方面，中国文化基本属于居中的协调型。这种世界观反映在人与国家的关系上，个人与国家也是统一的，中华民族拥有强烈的爱国主义凝聚力。
西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义。但考虑到中国的五千年文明史与近一个半世纪以来所受的列强欺侮史，虽然中国人的这种感情性反应也确有一些消极、片面的成分，但其主流仍然是积极的。
外商在中国开展商务活动时，其产品与言行都不能伤害中国人民的感情，为了国家的形象与根本利益，他们最终会放弃纯粹经济方面的小利益。这一点，从中国人在加人世界贸易组织谈判中所表现出的民族自尊心与自信心中可见一斑。
2．人性观——小生产者心态 (Petty producers’mentality)。人性观是对人内在性格以及人的本性是否可以改变的一个总的看法。它反映的是人对自己本质的基本看法——我是谁?人的本性的价值取向基本也可归纳为三类：“性善论”、“性恶论”与“中性论”。
在人性观方面，中国的儒家文化基本上是以性善论为前提的，即所谓“人之初，性本善。”但随着市场经济在中国的逐步推行，中性论与性恶论的市场面越来越大。性善论认为人本质上是善良的，社会重人治而轻法制。
有过涉外经历的人士都有一个共同感叹：在外国，人与人之间表现出的首先是信任，然而，在中国表现出的首先是怀疑。此种“知人、知面、不知心”的提防心理与“小生产者”的文化劣根性有关。
小生产者主要指农民，中国迄今仍有八亿农民。中国历来以农立国，农民为人口的主要成分。由于中国农民长期与自然经济相联系，他们思想上存在着保守、自私、气窄、量小、缺乏远见等消极的一面。这种影响在当今中国文化中的作用不宜忽视。
3．人际关系——大家庭制(Patriarchal System)。人际关系涉及一个人对别人应负的责任以及一个人对别人的幸福应不应该承担义务。它反映的问题是——我如何与他们发生关系。在人际关系方面的价值取向主要有“个人主义”、“集体主义”与“等级主义”三种变化。
在人际关系方面，中国社会始终都是集体主义文化占统治地位的。中国传统儒家文化的的修身、齐家、治国、平天下之术，推崇的就是以大家庭为核心的治理模式。
大家庭制的基本管理理念是以整个组织为一个大家庭，大家都为同一理想与目标而奋斗、献身。这个大家庭自然也要照顾和保护其每一个成员。这一理念便衍生出人人听命、依附和归属于自己的组织(大家庭)，而组织则对每一成员一生的工作与生活的各方面负责的体制。
外商在中国的合资企业的企业文化应充分顾及到大量中方员工的大家庭意识。现在一些明智的在华外商老总也学会了在平时关心员工，每逢节假日还亲自驾车与员工一道外出旅游，这种亲民的形象往往会获得员工们的青睐。
4．行为方式——关系导向 (Politics-orientation)。行为方式指的是人们行为的价值取向，它并不涉及行动的主动或被动状态，而是指行动的目的和重点。
在行为方式方面，中华民族是勤劳的民族，属于工作型。但随着人们生活水平的逐步提高，中国人现在越来越讲究起了“工作—生活质量”。但是，无论是工作还是休闲，中国人都表露出惯于利用“关系”的行为方式特点。他们找工作、看医生、寻旅行社都要首先看看有没有“关系”。
这里的“关系”是指个人的社会关系与交友网络。中国人十分看重非正式渠道的关系，并以此作为其自身发展的社会资本。其中虽有较多的消极因素，但在目前的现实中利用关系以促进商务交往，则是存在的现实。
外商在中国的商务活动的成功有赖于与中国客户、伙伴乃至政府的关系程度，企业的社会形象与公共关系在中国特别值得关注。
5．思维模式——务虚先于务实 (Principles First)。思维模式指的是人们的思维习惯或思维程序、推理的方式和解决问题的途径等，它主要包括“曲线思维”、“直线思维”与“折线思维”三种。
在思维方式方面，中华民族的思维是典型的曲线思维。传统上以中国文化为代表的东方哲学，在方法论上一直是以整体性思维为特点。这种东方式的思维逻辑，是一种曲线式的形象思维和定性思维。先考虑一般原则上的共识之建立，再降至具体细节层次。
这种与西方文化的差异在许多方面表现出来。例如，中国人的姓名，是代表全家族的姓氏在前，然后才是个人的名字；说到日期时，是按年、月、日顺序排列；中国人在信封上写收信者地址，是先国名，接着是省、市、区名，然后是街道、门号和室号，由大及小。
中国人的这种思维方法，反映到具体的商务方法与习惯上，就成了先务虚、再务实的解决问题的程序。即一事当前，应先就解决它的指导原则展开讨论以达成共识，然后以此去指导具体解决问题方案的制定。这使极缺耐心而又喜单刀直人式谈判风格的外商觉得别扭，认为这种从上帝创世纪谈起的冗长的、泛泛的原则探讨是“废话与空谈”，是兜圈子，回避对实质问题明确表达，“反映了东方人的圆滑与世故。”其实，中国人的这种思维方式有其优势，完全不谈原则就直接进入事务性的谈判比较容易失控。
6．空间观——礼貌(Polite ness)。一种文化的空间观念，不仅包括人们之间的空间距离，也涉及其心理距离。可分为“隐秘”、“公开”与“半公开”三种情况。
在空间观念方面，中国人采取的是“不即不离”的第三种。儒家文化的一种核心价值观就是“中庸之道，过犹不及”。
中华民族是礼仪之邦，中国人在交往中主张“克己复礼”、“利尚往来”，因而倡导中庸、含蓄、谦让，也包含着顾及自己及对方的面子的含义。
外商在中国的商务活动要充分注重中国商务中的文化礼仪。中国人友好但不善拥抱，中国人虽有不同意见但他们不善说“不”。
7．时间观——耐心(Patience)。一种文化的时间观念，是其对“过去”、“现在”、“未来”及对时间重视与否的哲学。
在时间观念方面，中国人绝对不是现在导向的，他们是过去与未来导向的混合体：他们拥有五千年的文明史，所以他们特别尊重传统。但他们处在发展之中，同时又注重长期，他们节约、节俭、储备，即是为着今后的长远发展。
所以，中国人在改革开放年代提倡“时间就是金钱”的同时，会存在着无休止的“内耗”。由于上述诸多因素的互动关系，加上传统的工作与沟通的低效，致使在中国办事还必须有良好的耐心，因此还要求拥有把事办成的坚韧性。
虽然中国政府在外商审批等环节提高了效率，但外商在中国办事记住“一切都需要时间”是没错的。在大多数情况下，你的中国谈判对手如果不向中国有关部门请示是无权决定问题的。
二、文化伦理与交易费用。对跨国公司来说，文化差异是极其重要而又繁琐的变量。因经营者不了解东道国的商务伦理而翻船的事件最为多见。对此国际市场营销大师警告人们：“在不了解对方文化观或是道德观的前提下就进入国际市场是十分危险的举动。凡是跨国公司大的失败都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”
中国改革开放的政策效应及经济发展的示范效应吸引了大量国际跨国公司到中国从事投资、贸易等营销活动。中国已连续多年成为仅次于美国的第二大投资东道国。许多跨国公司固然都已在中国取得了巨大成功，但是跨国公司往往需要克服不少困难才能取得这些成就，文化差异与商务伦理便是其中最常见也最持久的一种。中国文化是很特殊的文化。许多外国投资者感到中国来可能要支付更大的文化与伦理沟通费用。
正如原中美合资天津奥的斯电梯公司的一位美方代表所言，“中国伙伴在谈判桌上表现出与我们不同的文化价值观念，中国人对合同或协议的看法，对合作伙伴选择的标准，对知识和软件的看法等等，都与我们不同，谈判有时会因此陷入困境……。”对此，美国一位资深企业家甚至断言：“如果能有效地克服文化障碍，美国对华投资、贸易量可以比现在增加两倍。”
从交易费用的角度来看，和任何企业一样，跨国公司要在东道国从事商务活动均需要下列成本：进入市场的信息成本、谈判费用、缔约成本、履约成本和仲裁成本。然而，有效的跨文化沟通可以大大节约国际交易的费用。
文化给国际投资提出的挑战是双重的：文化间的相似性给制定具有规模经济效应和广度经济效应的标准化的营销战略带来了希望；另一方面，文化的差异性又要求商务人员去考察、适应，并提高顾客导向的重要性。但不管在任何情况下，在东道国中国人看来，他们秉持的文化和价值观所创造的社会准则是重要的，遵循这种准则，人们的交易费用总是最低的。因为，社会准则的连续性十分重要，最好维持它，社会关系对经济过程具有协调机制。因此，在文化冲突面前，理解、适应、融合是最佳的选择。
但与此同时，商务和伦理文化的相互作用还是双向的。从人类生态学的观点来看，商务与文化的互动，不仅反映了不断变化的文化，同时反过来也改变了文化，创造出了新的商务文化。一些在华成功的合资企业均创造出了融合中外的富有跨文化特色的新型的企业文化。“麦道公司在上海”就是一例。
三、冲突与摩擦：麦道公司在上海。经国家外经贸部批准，上海飞机制造厂于1985年3月与座落于美国加利福尼亚长滩的麦道公司签定了协议书。协议规定：双方合作，在上海装配生产具有80年代水平的MD-82飞机。同时，美方向中方提供先进的管理技术，帮助中方把工厂全面改进成现代化的航空企业。但是，这种合作并不是一蹴而就的，从作者撰写本文时所做的采访及案例调研看，中美双方在文化方面的冲突和摩擦随处可见。
1．麦道的圣经：方针与程序。中方工程技术人员1979年初在麦道公司考察，取得了一些训练教材、人员的素质要求等资料。当时，据美方个别人员介绍，还有“方针与程序”这样一套文件。当中方人员索要时，美方回答：“那是公司的圣经，目前还不能给。”
这套“圣经”实际上是公司管理的指令性文件系统，包括两大部分：一是方针，二是管理程序。这两者都是公司有效经营所不可缺少的支柱。其中，方针部分不多，大头在于管理程序。它分为三个层次：公司一级的简称“CP”，是全公司贯彻方针必须遵守的工作程序；下面一层是“SP”，是一个贯彻公司方针或公司程序所必须遵守的工作程序，也可称为“标准工作法”；再下一层工作程序是“OI”，是办公桌、钳台等现场一级的工作程序。从工作类别来说，它分为三个类别，第一类是总的管理程序，第二类是项目或课题管理程序，第三类是合同方面的程序。每个层次类别的编号相同，因此，一看便可知道该程序的类别。多年来，麦道公司就是靠这套方针与程序管理生产。麦道公司的管理方法的最大特点，是各项工作的规范化、标准化、程序化和系统化。有些工作标准、程序，实际上就是麦道公司管理的法规。而麦道公司的主管部门——美国联邦航空局(FAA)对程序的执行也是严格督促、检查，在联邦航空局的8120·2A指令第二章 23节中规定：一个生产许可证持有者，有责任保持质量控制系统与颁发生产许可证时批准的资料和程序相符。
从文明形态来说，美国属于工商业文明，其特点是人口不断流动，无法建立稳固持久的社会关系。因此，人们只能用不以人际关系为转移的契约，作为保障生存的有效手段。正因为如此，美国人的法律意识是根深蒂固的。在美国，治国靠的是基本国策、法律，自然，治厂也就是要靠规章制度。于是，麦道公司也就有了他们的程序。而中国的管理，无论是机关、学校，还是工厂、商店，在一定程度上实行的都是人治，而这往往干扰了组织行为的有序进行，弊端很大。在一次与职工代表的对话会上，上飞厂厂长谈到了对全厂中层干部普查评议的结果，大多数干部都是信得过的，但也的确有一些干部好坏不分、奖惩不明、好人主义。一位麦道负责培训和审计的专家谈到自己在上飞厂工作三年的感受时，就呼吁“要建立公平与道德”。再者，因为不是按照程序管理，所以上飞厂以前通行的是发“红头文件”、开会、搞突击。过去，上飞厂就是采用这种方法研制出了“运十”飞机，而这耗去了一年的时间，当然，以拼的方式搞一架是可以的，但是搞多架就很难说了。
在中美合作生产MD-82飞机项目的合同签订以后，上飞厂开始引进麦道程序。为了保证质量控制系统的建立，麦道公司专门为中国项目编制了质量保证手册第5卷和质量工作程序，其中就有中国项目标准工作法(PSP)。麦道公司的方针与程序共有500多项，根据中国的国情，中国项目的标准法暂定为 89项，以后逐渐扩大。因为编定了程序，厂部的红头文件逐渐减少了，三分之二已被程序替代。
2．两种化心态。“美国是在马背上建立起来的国家，充满进取精神；而中国则洋溢着温情脉脉的家庭气息。”麦道公司中国计划管理主任的感悟是耐人寻味的。
美国是一个新移民随处可见的国家，移民们的社会等级变化无常。在这里，从来没有东方的专制君王，也没有世袭贵族，所以生活在这块土地上的人就特别自由自在，不受任何权威与传统观念的支配。这种社会历史背景，培养了美国人强烈的创造意识和竞争意识。美国人有句名言，就是：“允许失败，但不允许不创新。”
麦道管理的指导思想就是创新。至今为止，麦道公司每四年就要进行一次“创造性的破坏”，再继续探寻新的方法，开辟新的途径。麦道公司对敢于创新的人，总是进行嘉勉。上飞厂一车间有位工人改进了一个工艺装置，美方副总裁得知后，就亲自送给他一个礼品。美方经理说：“美国如有人提出对一事进行改变，别人就会鼓励。而在中国，旁人就会问，为什么要改变呢?”从上海麦道总工程师那里，又了解到一个很有趣的现象，那就是麦道公司编定的程序，每一部分都有号码，而号码所代表的那部分文件是活页的，随时可以修订、掉换。而大多数中国企业则往往喜欢装订成册，而且一用就是好几年，尽管有些部分需要改动或淘汰，仍然不能触动。中国人只知道沿用而不知道创新。
美国人的文化心态是属于积极进取的，这除了创新意识之外，很突出的就是竞争意识。在美国，没有平均主义和大锅饭，什么都要靠个人能力。对于平均主义，美方经理提到过这样一个现象。四个人在一起，老板给其中一个人一支钢笔，在中国，其他三个就会感到尴尬，而在美国，其余三人会觉得很自然。对于中国分配奖金的方法，美国人感到很奇怪，因为奖金人人有份。目前，上飞厂已实施了根据不同工作岗位的劳动强度、技术要求发放奖金的方法。在美国，如雇员劳动态度不端正或不能胜任自己的工作，就会被炒鱿鱼。而在中国，这批人却可以无忧无虑地吃大锅饭。现在，上飞厂也采取了一定的措施，他们努力打破大锅饭，富余人员，除换岗培训外，就发展第三产业或实行“厂内待业”、“待退休”的制度，这是一个良好的开端。
3．两种思维方式。从思维方式来说，中国人一般重视直觉、内省，重先验理性与伦理精神。这种理性与实践相脱离的思维方式，导致了中国人重整体、轻个体，喜欢作定性研究，不善于作定量分析。而西方人则比较注重实证经验、逻辑推理，善于作定量化的分析。这两种思维方式的差异，在麦道公司和上飞厂的管理方式中也有体现。
美国人对任何事情都有条分缕析的习惯，这在企业管理中则表现为很强的分工意识。比如说美国麦道公司的分公司美国道格拉斯飞机制造公司制造部的机构设置，就体现了分工明确、精简高效的特点。制造部下属4个部门，制造工程部负责工艺技术准备工作，设施部负责生产设施保障，制造支援部负责零件、工装、工具、材料、资料的配套供应，生产部负责组织现场生产任务的完成。这样，制造部副总裁只要从工程部拿到图纸资料，从器材部拿到器材，就可以依靠下属四个部组织任务的完成。如果与工程部、质保部、器材部有了矛盾，到执行副总裁那里就可以解决。
上飞厂原有组织机构内权力线(指挥环节)不明。照美国的管理方式，谁负责哪项工作，都有十分明确的概念。在多数情况下，负责的主管人员均能获得必要的授权。而上飞厂管理部门的相互关系十分复杂，要区分责任和权力是很困难的。
美国人这种讲究精确的精神，在工作过程中也表现得很突出。比如说，麦道公司对文件的归档、工艺流程的处理、计划的安排都十分精确，用强总的话来说，就是大猫钻大洞、小猫钻小洞。比如说，麦道公司将6200小时作为一架飞机的标准工时，主管人员是通过完成多少标准工时来了解工程进展状况的。而上飞厂以前则没有这种习惯，只是有个大概估计，如一架运十飞机就是用现场指挥的方式制造，整整耗去了一年的时间，麦道公司在生产管理中，对车间的温度、湿度都有精确的要求，而我们则习惯“毛估估”，大约差不多就可以了。
4．美国的民族哲学：实用主义。实用主义是美国的民族哲学。美国民族热衷于实际效用，而不关心崇高的理想，这都可以从实用主义中找到合理解释。
这种精神也体现在麦道管理中。上飞厂厂长和MD-82项目办公室主任认为，麦道公司现在十分注重研究明治维新时代的历史，通过了解日本现代化的整个进程来从中吸取有益的经验。他们发现日本企业管理的一个巨大特点就是团体精神。这种团体精神表现为，传统的家族意识，转化为现代“公司”的集团意识；传统的效忠精神，转化为对公司的忠诚；集团竞争法则转化为公司的通力合作和强烈的对外竞争意识。而这些对日本在国际间的竞争起了重要的作用。
麦道公司深受启发，因此，也积极培植公司的企业文化，增强公司的凝聚力。目前，麦道公司在每个季度都发布一册题为《精神》的小册子，其中第一页就是总裁的讲话，中心内容就是宣讲企业的基本信念、基本道德。公司还每周出一期厂报，用以表扬好人好事。本来，在美国企业中企业与职工的关系是严格的雇佣关系，企业可以任意解雇工人。
目前麦道还有这种制度，但已经基本上不解雇工人，与日本的终身雇佣有些接近，而平时对工人也总是给予应得的荣誉和待遇。如定期给职工颁发荣誉证书、送工人出国深造、组织工人旅游等。麦道公司现在也有“自然工作小组”，这种小组由10名左右成员组成，其中有工长、工会成员、普通工人等。“自然工作小组”定期举行活动，将工作中的心得、困难、要求、设想告诉管理人员。
从组织形态上来看，自然工作小组属于“非正式组织”。所谓非正式组织就是企业成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的思想感情而形成的非正式团体。这些团体有自然形成的规范或惯例。有时候，正式组织不能解决的事，通过非正式组织往往能得到解决。事实上，这种“自然工作小组”就是借鉴日本的质量管理小组(QC小组)而设立的。
当然，中国也有很好的经验被美国人采用了。美方专家说：“任何到中国来参与项目的人都可以学到许多经验，就像做事情可以有多种方法一样，有时候，我们觉得他们的方法同我们的一样好。”目前，麦道公司学习中国的管理，也有了厂长接待日，也有了“党委书记”——他们称之为“协调员”。厂长接待日可以做到上情下达、下情上达，协调员能够协调处理错综复杂的人际关系。
5．美国人最头痛的问题：内耗。如果说日本式的企业管理是因为强调团体精神、强化企业内部员工的团结奋斗、集团竞争精神，因而很少有内耗的话，那么美国式的企业管理则是因为企业内部职责明确、制度严密，再加上美国人有很强的宪法意识，所以也很少有“扯皮”与“窝里斗”现象。
这在中国则不同了。中国传统的以家庭为中心的小农经济生产使社会长期处于分散状态。合作精神只体现在家庭和以血缘、亲缘、地缘为主体的组织中，而不是体现在集体和社会的组织中。由此，就产生了狭隘的地方意识和帮派体系。
对此在MD-82中国项目主任举例道：某种物品需要化验，化验是在中心实验室进行，那么，样品怎样到达中心实验室呢?是由中心实验室去拿?还是由车间去送?这时候，扯皮现象就发生了。中国企业管理中的扯皮，对于来自大洋彼岸的美国人，感触特别深刻。
美方经理也谈到，我们管理不行，内耗严重，车间各方面的配套协调跟不上。他们特别指出，碰到需要相互协作的情况，中国的习惯是大家退缩，因为中国的习俗是，干好了，谁也不说好；干坏了，则群起而攻之。对于干的人来说，有百害而无一益。这自然就产生了扯皮现象。他们认为，推诿扯皮直接影响了工程程序的执行，影响产品质量，应当尽快消除。
6．共同语言。尽管上海的麦道飞机制造厂中有着这样那样的磨擦和冲突，不过无论如何，从1985年3月18日上海市航空工业公司与美国麦克唐纳·道格拉斯公司经过长期谈判，达成合作协议，到1987年7月2日处女飞行成功，从1989年举行的传统的表示飞机已转交主人的剪领带仪式，到今天继续在生产上取得的辉煌成就，上海飞机厂的成绩是可喜可贺的。
麦道公司负责中国分公司业务的副总裁说：“上海，现在已成了长滩的缩影。我们的一套做法，如工艺流程、造型、工程制度、规程、标准、质量保证、资料、电脑化运输和接收系统及仓储管理都已在这里实施。工人们正在学习如何依照联邦航空局的检验要求，生产出国际上认可的客机。全世界只有少数几个国家能够做到这一点。”
无疑，东西方将继续相会，文化的冲突与磨擦将继续发生。但通过飞机，上海与长滩能找到更多的“共同语言”，飞机能够巧妙地弥合差距——无论它属于文化上还是地理上（陈玉荣，13651033853）。如果你想了解更多的关于中外文化交流的内容，请登陆下列网站：
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