浅论知识管理与企业发展
虽然人类即将踏入以知识经济为主流的21世纪，但社会各界仍对于所谓知识经济的内涵以及知识管理与企业发展的关系，大都一知半解。本文将针对有关知识的内涵、知识形成的过程、知识管理的理论、知识执行长的工作、企业如何从事知识管理、知识管理的策略、以及企业智商的衡量指标等重要议题进行探讨，目的是为引导大家了解知识管理，并引发企业对于知识管理的重视，以早日因应知识经济时代的挑战。
知识经济时代的企业挑战
7月16日美国麻省理工史隆管理学院前任院长，国际知名经济学家梭罗教授 (L.C. Thurow)，在台湾发表一场有关「人类将面临知识经济时代挑战」的专题演讲。梭罗在演讲中指出，第三次工业革命即将来临，人类目前正处于一个以知识为基础的全球化经济过渡期，知识与技术的创新将改变未来个人、企业、国家财富创造的方式。后进地区国家在这一波的发展已远远落后，如何加强研发与知识创新的能力，将是台湾企业未来面临的一大挑战。
第三次工业革命将改变人类创造财富的方法，未来经济发展的基础将奠基于知识创造能力上，人类第一次不需要依赖实体的资源，而只要拥有知识创造的能力，就可以形成财富。微软公司总裁比尔盖兹就是第三次工业革命下，成功累积财务的最佳例子。
知识经济时代的企业经营特征，主要显现在知识取代传统的有形产品，因此知识管理将成为企业管理的核心。下一世纪企业的经营管理模式与竞争力表现，将有以下的变化：企业的知识形成能力将取代传统的生产管理能力、知识学习能力将取代传统的人事管理能力、知识创新能力将取代传统的营销管理能力、知识资产保护能力将取代传统的财务管理能力，同时知识网络构建的虚拟企业与全球运筹也将取代规模经济与垂直整合的传统企业经营策略。这样的变化趋势，在新世纪来临的前夕，已有明显的事实征兆。
何谓知识
信息、技术、知识三者间的差异有多大，所谓信息管理与技术管理在学术上已有相当明确的定义，但知识管理的内涵为何? 知识管理与技术管理有多少差异?
一般而言，信息是知识的输入端，技术是知识的产出端，但信息与技术的定义与内容较明确清楚，而知识是需要经由客观分析与主观认知形成，且与人相关，相对比较难系统化与明确的淬取。
知识的分类可分为内隐与外显，可存在于个体与团体。个人拥有大量知识，因此称为知识分子; 组织拥有大量知识，称为知识型企业; 当知识大规模的参与影响社会活动，就是所谓知识经济。
知识不同与信息，其特征在信息要经过学习过程与价值认知方能形成知识。知识也不同于技术，技术是产品与服务的具体组成部份，因此仅属于有形知识的一部份，而知识还包括产品与服务的抽象组成部份，并作为驱动技术创新与产品创新的重要基础。
组织知识形成的过程
如果我们将知识视为未来企业最重要的资产，那么企业就有必要知道组织知识是如何形成的。知识不同于信息，其特征在信息要经过学习的过程与价值认知方能形成知识；知识也不同于技术，技术是产品与服务的具体组成部份。由于技术仅属于一种有形知识，而知识还要包括产品与服务的抽象组成部份，因此知识也成为驱动技术创新与产品创新的重要基础。
一般而言，信息是知识的输入端，技术是知识的产出端，但技术与信息的定义较为明确清楚，而知识却往往需要经由客观分析与主观认知后方能形成，且与个人相关，因此相对较困难系统化与明确的淬取。
严格的说，只有个人才能创造知识，组织是无法不经由个人来产生知识的。但组织可以支持有创造力的个人，提供适当的环境来强化成员创造知识的动机，并建构充分的资源网络来促使知识创造的过程具体化以及知识创造的结果公开化。
一般而言，知识可区分为内隐知识与外显知识两大类，内隐知识存在于个人身上，与个别情境经验有关，是主观独特的，而且难以具体化与共同化；外显知识则是存在于团体，比较具体客观，能以明确的语言形容，可以相互流通以及向外部延伸扩散。由于存在于个人身上的内隐知识是组织知识的源头，因此组织知识创造的过程包括：先将内隐的个体知识团体化（或称为共同化的过程），然后再将这种形成团体共识的知识加以外显化（或称为外部化的过程），成为具体明确且可有效使用的组织知识。同时组织还需要学习吸收外部知识使之内部化，以丰富组织的知识存量，然后再将各种不同来源的组织知识进一步组合化，以增加组织知识系统对于最终产品与服务的价值。
由上述组织知识形成的过程中，我们可知有几种能力将与组织知识创造密切相关。首先，将内隐的个体知识团体化，属于一种将个人经验心得分享以形成团体共识的过程，它将需要组织内部配套建立有充分沟通交流机制，并且成员能拥有共同的价值观，也就是组织需要具备形成知识共识的能力。
其次，将内隐知识外显化，属于一种将组织整体经验心得加以具体化与创新化，使之成为正式的组织知识，并能被广泛有效的使用，且成为组织知识资产的一部份。将内隐知识外显化，除了需要前一步骤的团体共识过程，更关键的是如何将属于抽象知识的经验心得加以具体化，使之组织容易将知识具体应用于产品创新的活动。基本上，内隐知识外显化是组织创新活动中重要部份，创新活动能力强的企业组织，外显化的成效特别显著。
例如，炼钢炉工匠在炼钢的过程中体会到温度、吹氧量、与良率的关系，经由组织内试误实验与反复论证的过程，并获得成员对于该项实验心得的认同与共识，最后开发成为一种能够自动控制温度与吹氧量的软件程序。这种将工匠的经验心得转变成为共通性的软件程序，普遍应用于各工厂，就是一个将内隐知识外显化的过程。
组织知识来源除了做中学之外，还有相当比例是来自于向外部学习的结果。如何将外部知识内部化，并成为组织知识存量的一部份，也挑战组织的学习能力。由于组织对于专业知识形成具有排他性的本质（NIH, Not Invented Here），经常会以环境不同不适用的借口，逃避学习的压力。事实上，将外部知识引进组织内部使用是需要经过一个转化的过程，这个过程也包括如何将学习心得加以共同化与外部化。
松下在开发家用面包机新产品时，就曾向传统面包店的师父学习揉面与烘焙技术。但如何将手工揉面的技术转化为机器揉面，使得松下的开发团队面临最困难的学习挑战。他们几经尝试，最后才将这项不同情境的外部知识转化为松下家用面包机部门专属的机器揉面与电子烘焙知识。
最后，如何将组织内众多的外显知识加以组合，形成有系统的组织知识体系，进而增加组织知识的附加价值。例如，当前许多信息电子业厂商都具有与Computer & Communication有关的多方面知识，但NEC因为能将C&C的专业知识加以有效结合，开发出许多创新的通讯计算机产品，因此大幅提升其知识系统的附加价值。
在知识经济时代，做为智价型企业的高层主管，将有必要了解上述组织知识形成的过程，并为组织培养以下四种能力，以有效提升组织知识的存量与价值：
1. 发展组织知识的共识能力，以增进个体知识的团体化；
2. 发展组织知识的创新能力，以增进内隐知识的外显化；
3. 发展组织知识的学习能力，以增进外部知识的内部化；
4. 发展组织知识的整合能力，以增进组织知识的加值化；
知识管理的理论内涵
一、知识管理的定义
1. 有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新活动，并将知识视同资产进行管理，凡是能有效增进知识资产价值的活动，均属之。
2. 结合个体与团体，将个体知识团体化，将内隐知识外显化。结合内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化
二、知识管理的目的
1. 增加组织整体知识的存量与价值
2. 应用知识以提升技术、产品、与服务创新的绩效以及组织整体对外的竞争力
3. 促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率
4. 指导组织知识创新的方向
5. 协助组织发展核心技术能力
6. 有效发挥组织内个体成员的知识能力与开发潜能
7. 提升组织个体与整体的知识学习能力
8. 形成有利于知识创新的企业文化与价值观
三、知识管理议题的范围
我们可以将『知识管理』的范围，归纳为以下四大议题来说明：
1. 知识型创新：所谓知识创新系统包括：「知识来源」、「知识流通」、「知识学习」、「知识创造」等四大构面；知识来源不但需要丰富，同时质与量都同等重要；知识流通的管道不但要广泛，而且扩散速度也要快；知识学习与吸收能力的培养当然也十分重要；最关键的，知识创造能力包括加值与创新两项活动，前者是将数项相关知识整合，以产生知识加值的效果，后者则自根本上对于已知的知识加以改进与创新。
2. 知识型企业：知识型企业在策略、组织、人力资源、企业文化等与传统型态企业的运作皆有所不同，尤其『智慧资本』堪称是知识型企业最重要的资产。知识型企业经营的重心在发展企业的知识能力，也就是企业智商，因此有关的生产、营销、财务作业活动也将呈现不同的面貌，尤其发展企业的数字神经系统以支持企业的经营，更成为知识型企业的重要管理手段。
3. 知识型产业：知识型产业竞争呈现「知识价值加乘法则」、「无限扩张法则」、「赢家通吃法则」等特征，将改变传统产业竞争的行为。知识型产业由于能够创造比较高的附加价值，因此将会带来资源集中、外溢、与排挤的现象，这对于产业生态与全球化发展，将带来重大的影响。
4. 知识型社会：知识型社会有法律、社会福利、永续发展等重要议题，有关知识经济时代的法律问题已逐渐受得各界重视，但有关社会福利问题，尤其对于『知识残障者』的照顾，还受到忽视。像台湾还有非常多人到现在都还不敢用金融卡提款，在这种情况下如何推广国民卡？如果科技无法兼顾整体大众，尤其是弱势团体的福祉，则纵然科技进步神速，也不会有一个公义的社会。芬兰这个国家是发展知识型社会的典范，他的人口只有525万人，大部份民众不懂英语，但科技实力排第五名，人力素质排第三名；他的作法是大力发展全民教育，大量培养研究生来普及知识，并以举国力量，来发展像Nokia这样的知识型企业。
知识执行长的工作内涵
企业知识执行长（Chief Knowledge Officer，以下简称CKO）是知识经济时代企业发展过程中产生的一种新型职位，由于知识已逐渐成为企业最重要的经营资源，因此如何有效取得、发展、整合、创新知识，也就是如何有效管理知识资源，成为企业经营上的一大挑战。
资源基础理论是近年来在竞争策略上较为流行的一种分析观点，策略家们主张竞争要凭借实力，因此如何发展资源基础与核心能力就成为企业管理上的重要议题。通常我们将企业的主要资源归类为财力、人力、技术力等三种，其中财力显示在企业的资产规模与财务能力，人力则强调素质水平与经验能力，技术力则反映在产品功能、研发成果与智能财产权。例如著名的华硕计算机公司就以这三者做为核心能力的基础，并因此在市场上显示强大的竞争优势。
不过现在策略学者们又有另一种新的说法，他们认为知识产业即将升起，知识将是未来企业唯一主要的资源，凭借知识资产的企业才是最具竞争力的企业。虚拟企业就是凭借知识做为资源基础的一个典范，网络银行不需要进行大规模的硬件设施投资，也不需要雇用大量的人力，但他可以将具有加值效果的各项产品功能加以组合起来，提供顾客高质量、低成本的服务。当凭借实体规模的传统企业遇到这类智能型企业，纷纷败下阵来，知识在企业资源所扮演的角色就越显得重要。
当知识在企业资源中扮演的角色逐渐加重，一些有远见的企业执行长(CEO)就开始思考应如何有效发展企业的知识资产。由于知识在企业中散布于每一个成员身上以及单位部门之中，组织中并没有一个功能部门足以承担知识取得、流通、整合、发展、创新的任务，甚至组织也无人清楚到底有多少知识的存量，以及何谓未来知识发展的方向与策略。因此这些有远见的企业执行长就认为有必要指派一位资深的高层主管来研究、规划、推动有关发展知识资产的工作，并委以CKO这样的职称。
在目前少数已经拥有知识执行长头衔的公司中，CKO的主要工作内容可大致归纳为以下几点，基本上可代表现阶段企业在知识管理工作的内涵：
1. 发展一个有利于组织知识发展的良好环境，包括各项配套的软硬件设施 ;
2. 扮演企业知识的守门员，适时引进组织所需要的各项知识，或促进组织与外部的知识交流 ;
3. 促进组织内知识的分享与交流，协助个人与单位之知识创新活动 ;
4. 指导组织知识创新的方向，自企业整体有系统的整合与发展知识，强化组织的核心技术能力 ;
5. 应用知识以提升技术创新、产品与服务创新的绩效以及组织整体对外的竞争力，扩大知识对于企业的贡献 ;
6. 形成有利于知识创新的企业文化与价值观，促进组织内部的知识流通与知识合作，提升成员获取知识的效率，提升组织个体与整体的知识学习能力，增加组织整体知识的存量与价值。
19世纪衡量一个企业的实力在于工厂的劳动力规模，20世纪衡量的方式转变为能源与设备的使用量，21世纪企业竞争的基准将转变为知识的产出量。未来企业附加价值的主要来源将是产品内的知识含量，届时知识就是企业最重要的资产，知识管理也将跃升为企业管理的核心，而CKO恐怕也会等同于今日CEO的地位。
企业应如何推动知识管理
Davenport, De Long, Beers (1999) 分析24公司的31个知识管理项目，并将企业应如何有效推动组织的知识管理，归纳为以下八点：
1. 使组织知识呈现明显的经济效益产出或与企业利益、竞争优势密切相关
2. 发展有益于知识管理之良好的科技与组织基础建设，包括有益知识流通的计算机网络与信息软件，能推动知识管理的部门或组织制度，如CKO制度
3. 发展适中适用，兼具标准系统与弹性结构的组织知识库。一个适当、具有可行性的组织知识结构，将有助于组织内各项与知识发展有关项目的推行。
4. 形成有利于知识流通、创新的知识型组织文化
5. 对于组织之知识管理，给予明确的目的、明确的定义、与明确的用词。知识管理不同于信息管理，必须对于妳所要推的项目目的、知识的定义，要能够在组织内进行明确的沟通与建立成员共识
6. 组织对于成员参与支持知识管理有关的活动，应建立有效的激励机制。如何让大家愿意支持知识管理、参与分享知识，激励机制将是有必要的。激励的方式包括物质与精神，但都必须要直接有效，尤其是针对所谓的知识分子。
7. 组织内拥有许多有助于知识流通的管道，在知识流动过程中也能带来知识增值的效果。
8. 高层主管的支持，包括在口头、行动、与资源上的公开支持。高层主管不尽然需要对知识管理活动有直接的参与，但在态度上的支持与认同将是必要的。
知识管理的策略
所谓知识是一种有价值的智能结晶（日本人称为智价），可以信息、经验心得、抽象的观念、标准作业程序、系统化的文件、具体的技术等方式呈现，知识呈现的形式虽然有很多种，但在本质上都必须具备创造附加价值的效果，否则就不能被称为知识。因此引进、学习、扩散、创新知识，一直都是人类社会发展的特征，也是驱动社会进步的最主要力量。
智价型企业是将知识视同资产加以管理，凡是有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新等能够有效增加知识资产价值的活动，均属于企业内部知识管理的范围。一般而言，知识内涵由于本质上的差异，可区分为「隐性」与「显性」两种类型。因此企业对于知识管理的策略，也可以区分为「隐性策略」与「显性策略」两大类。
所谓隐性知识是指比较复杂，无法用文字描述的经验式知识，不容易文件化与标准化的独特性知识，以及必须经由人际互动才能产生共识的组织知识。一项单纯的疝气外科手术，由一位实习医生依照医院所规定的基本手术程序，即可顺利完成。但要为一位严重心脏病孕妇进行脑肿瘤开刀手术，则非动员一个小组的医师，经过反复的会诊与讨论后，才能决定最适的手术程序。原因是这样的病例稀少，而且手术失败的后果严重，只有凭借一流医师群的集体智慧与现场应变能力，方能达到最佳的专业效果。隐性知识产生的成本较高，可重复使用的机会较低，通常应用于附加价值较高的作业活动上。
因此实行隐性知识管理策略的企业，其管理重点就是如何将隐性知识的创造过程加以效率化，可运用的策略手段包括：形成一致性的企业文化与共识、开放性的组织气氛、运用多媒体网络来增加人际沟通的效率、项目型的团队管理、良好的教育训练与学习机制、更完善的周边配套等。
所谓显性知识，是指可以文件化、标准化、系统化的知识，因此显性的知识可以自知识库中直接复制与进行独立的学习。广泛适用性、能够被重复使用、以及与人分离是显性知识的特点，因此使用显性知识，不需与创作者接触，就可以产生知识移转的学习效果。由此可见，显性知识无论在扩散速度与学习效率，均相对较高。当然如何将知识经由整理、归纳、分类、储存等手段而达到显性的程度，并且能够十分便利的一再使用，必然将是未来企业在知识管理活动中的重点工作。而信息科技与因特网的兴起，更有助于显性知识的形成与提升其管理效率。
Anderson Consulting 耗资三千万美元，将数十年研究企业管理之心得，汇整开发出「最佳企业流程知识库系统」（Best Practice Knowledge Base），供全球数万名顾问与客户使用，就是成功开发显性知识的著名例子。另一家顾问公司以设置营运知识中心的部门来从事显性知识的开发，该中心目前有225名员工专职负责管理电子知识库，协助公司的顾客与客户寻找与使用信息。Ernst & Young的业务范围包括40多种不同的专业领域，目前每一个领域至少都安排一位知识管理师负责系统化的整理、分类、储存相关的重要知识，并透过计算机因特网将这些专业知识再加以连结起来。
显性知识管理策略主要针对已存在知识的管理，因此重点将放在如何取得知识与学习知识，也就是说如何将个人的隐性知识转化为团体的显性知识，并增加显性知识的扩散与流通。管理显性知识可资运用的策略手段包括：有计划的发展组织知识库、引进移转外部知识、设置专责的知识管理部门来从事有关知识的收集、整理、分析、与使用、运用因特网来流通知识、发展标准作业流程、开发专家系统与决策支持系统等。
当然我们知道并非所有的隐性知识均能够加以显性化，尤其与个人经验认知有关的知识，是无法加以显性化。在实验室中观察到的知识可能大部份都是隐性知识，但在量产制程中所运用的知识则大都是显性知识。因此由隐性到显性，也代表知识发展的一个成熟过程。科学与管理知识大都属于显性知识，而技艺与经验则属于隐性知识。因此我们也可以说「隐性知识显性化」，正代表人类社会演进的过程。因此知识管理的重心自然也就应放在如何提升组织隐性知识创造过程的效率，以及如何将隐性知识迅速转化为显性知识，并增加显性知识的扩散与流通。
综合言之，知识管理的策略可分为：
（1）隐性策略：重点在提升组织隐性知识创造过程的效率，其中以3M公司为采取此项知识管理策略成功的典范；
（2）显性策略：重点在将隐性知识迅速转化为显性知识，并提升显性知识扩散与流通的效率，其中以Anderson Consulting, Dell公司为此项策略的典范代表。
至于企业应选择何种知识管理策略，主要还是要考虑本身的竞争策略、产品的型态、以及所处市场的发展阶段。当企业采取不断创新的竞争策略，产品属于复杂多变的量身订制型态，而且处于特殊区隔的利基市场，则可以选择隐性的知识管理策略；反之则应选择显性的知识管理策略。
显性的知识管理策略比较重视运用信息工具来增加知识流通与扩散的效率，隐性的知识管理策略则比较强调人际沟通的方式来提升知识创新的效果。对任何一家公司而言，隐性与显性的知识管理都是必须同时存在，因为知识创造的过程包括创新与扩散，人际沟通与信息科技都是必要的手段。不过近年来，网络网际科技的神速发展，以使得部份的人际沟通可以经由因特网达成，因此未来企业知识管理将更多的会倾向采取显性策略。比尔盖兹所著「数字神经网络」一书，促销的就是这类显性知识的管理方法，而信息科技与因特网的神速发展，在未来也将更加提升显性知识管理策略的价值。
企业智商的衡量指标
知识管理的目的是要提高机构智慧，或称「企业智商」( Corporate IQ）。身处动态的竞争市场中，未来企业要成功就需要有比较高的企业智商，而企业智商就是智价型企业的基础资源。所谓企业智商，并不是指企业聘雇一群好脑筋、高学历的人就够了，虽然聪明的员工可以使工作执行的较为顺利，但企业智商的高低，主要还是取决于企业能否有效的取得所需知识，组织内部是否广泛的分享知识，以及如何善用彼此的知识来带动进一步的创新成长。
企业智商涉及到如何扩大企业的知识存量，如何建立企业的知识流通机制，如何形成员工对于知识学习与分享的共同价值观，以及如何发展企业个人与团体的创新能力。助长企业智商有两个动力来源，一个是个人的自我学习与创新，另一个是拥有不同知识的组织成员在群体互动环境下进行组织的学习与创新。
企业智商高的公司，可表现在团队协力执行创新计划上的卓越成就。由于参与计划的所有成员均能在信息充分流通的环境下获得所需的知识，进行有价值的知识整合活动，然后在高度士气、高度共识、焦点目标引导下，将成员知识能力与组织创新目标作最佳的结合，进而为企业活动创造最高的附加价值。
知识的获得、流动、分享、整合、创新是企业内知识管理活动的核心，但除非企业高阶主管对此有充分的认知，否则将不易推行。由于专业人员都有将个人知识视为私产的心态，吝于与他人分享知识与经验，在拥有信息就拥有权力的传统阶层组织心态作祟下，主管人员更有不愿将信息透明化的权力私心。因此企业高层必须要实行特殊的管理手段，以激励组织内进行知识交流与分享的动机，并形成有利于知识分享的企业文化。
我们看到企业智商高的公司，高层主管经常性的运用电子邮件与员工进行直接的沟通，员工可以在网站上获知公司经营的动态，员工可以自行成立专业网站与他人分享知识成果，支持员工推动团队协力合作的创新项目，鼓励员工提供产品市场与顾客的信息。经常有价值的信息遍布在公司各级员工身上，但因未被组织知晓与未被流通，形成资源上的浪费。所谓知识管理，就是增加对这些潜在知识资源的投资与管理，目的是提升公司的知识产值与智商能力。未来财务专家在评价一家公司的价值，将不仅看有形的资产与获利能力，还需要衡量该公司的企业智商，因为企业的知识资产与知识管理能力将决定这家公司创造附加价值的程度以及未来可能成长的潜力。
那么我们应该如何衡量一家公司的企业智商，以下提出六个指标的企业智商评量架构，以供企业进行自我评量：
1. 贵公司知识存量的质与量水平：所谓知识存量是指存在个别成员身上的专业知识与经验能力，以及存在整体组织的技术、专利、制度、流程、作业规范等，企业需要评量这些知识存量的数量与质量在同业中的水平。
2. 贵公司知识获取能力的水平：这是评量企业是否能够自内部成员与外部机构有效取得各种知识，并将这项取得能力与同业进行比较。评量的范围包括是否能将存在个人身上的经验、心得等隐性知识加以显性化与文件化，以及是否能自研究机构、大学、国外厂商、设备厂商、客户、竞争者等外部知识源取得所需知识，并将之移转成为组织知识存量的一部份。
3. 贵公司知识流通机制的效率：这是评量企业信息系统的完整善度，包括所有作业信息是否已经数字化、文件化、程序化，因特网的使用程度，数据攫取的效率、辅助决策分析的能力。企业智商高的公司必定拥有一个有助于知识流动的因特网信息系统，而我们就是评量这个信息系统的策略效果与运作效率，包括反应速度与内涵质量，也就是评量企业的知识流通机制是否已接近数字神经系统的理想目标。
4. 贵公司知识创新能力的水平：这是指企业使用知识来产生创新成果的能力，包括成员的创意思考能力、分析能力、问题解决能力，以及组织的辅助决策专家系统、研发资源投入、资源使用弹性、激励创新机制等。基本上，是评量企业的知识使用与分析能力，以及评量组织对于创新活动的支持程度。
5. 贵公司知识创新能力的水平：这是评量企业内人际沟通、领导与激励、项目管理、团队互动与共识等方面的表现，我们可由企业成员进行自评，来判断是否已达到令人满意的程度。
6. 贵公司员工在知识学习与分享的价值观：这是评量企业学习性组织之运作水平，以及是否已形成乐于与他人分享知识心得的企业文化。企业可进行内部问卷调查，以评量员工是否已形成知识学习与分享的价值观。
如企业在上述六大指标的评量表现均未达同业平均水平或未达满意程度，则贵公司的企业智商属于低劣；如只有半数指标未达水平，则贵公司的智商平庸；如果有五项以上指标均达到令人满意程度，则我们将恭禧您，因为贵公司的智商已接近天才（陈玉荣，如想了解更多的类似的精彩文章，请登陆本人的主页：http://www.chenyurong.com）。
参考文献
Devenport, T.H., De Long, D.W. & Beers, M.C., “Successful Knowledge Management Projects, “ Sloan Management Review, Winter 1998, pp.43-57.
Earl, M.J. & Scott, I.A., “What Is a Chief Knowledge Office?,” Sloan Management Review, Winter 1999, pp.29-37.
Nonaka, I. & Takcuchi, H., The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, Inc., 1995.
Stewart, T.A., Intellectual Capital: the new wealth of organizations, Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc., 1998.