陈玉荣看银行客户营销

   打好金融网络动力根基 服务北京“奥运经济




打好金融网络动力根基 服务北京“奥运经济”
——金融行业网络能源动力系统建设不容忽视

1984年，美国商界奇才尤伯罗斯创造性地将奥运和商业紧密结合起来，使当年的洛杉矶奥运会成为“第一次赚钱的奥运会”。此后，原本是“赔本赚吆喝”的奥运会迸发出一种“镶金边儿的日子变成钱”的超能力。于是，“奥运经济”这个概念出现了。

第29届奥运会即将在北京举办，这也成为了全世界关注的焦点。专家预计，北京成功申办奥运会将使得中国ＧＤＰ在7年间的增长率提高0．3％－0．5％，奥运经济将带动北京乃至中国的金融业快速发展。

奥运经济在为中国金融行业带来发展契机的同时，也对我国金融行业的网络动力系统稳定性、创新性等各方面提出了新的挑战。网络动力系统是支撑金融机构关键业务运转的根基，一旦“根基”出现问题，关键数据、业务等都会受影响，损失不可估量。因此，网络系统的稳定性是保障金融行业高速发展的基础平台。

一、网络动力根基不容忽视。据国家信息中心今年3月预测报告， 1417亿元奥运直接投资在2002-2007年间将拉动北京经济每年平均多增长约88亿元，或者2个百分点。在这六年中，奥运直接投资对经济的拉动作用在2005年、2006年最大，分别为3.01和2.86个百分点，对金融行业、建筑业等的拉动作用最大。

在奥运经济的促进作用下，中国的金融证券行业发展空前，据统计，上海证券交易所数据交易主机日处理能力已提高为委托2900万笔，成交6000万笔，每秒可完成16000笔交易等；金融机构也越来越多地参与到奥运方面的运行中，如中国银行便承接了奥运门票的销售工作，为奥运提供重要的金融服务。另外，随着我国金融市场的开放，未来将会有更多的外资银行、证券等企业进入中国市场，在它们参与竞争的同时也将促进了中国金融市场的繁荣。

奥运经济为中国金融行业的迅猛发展带来了空前的机遇。而金融行业的飞速发展需要有稳定的网络动力系统作支持，正由于万丈高楼需要稳固的根基作支撑。因此，网络动力系统的稳定性对金融行业的发展得重要性不言而喻。

网络动力系统犹如支撑金融机构关键业务运行的心脏，保障其各项业务安全、平稳运行。由此可见，网络系统一旦出现故障，瘫痪，带给我们的就只有关键业务、数据的流失，巨大的经济损失等重大影响。如何提高交易、通信、信息等关键系统的抗风险能力；网络系统的安全性、稳定性等，在我们的关键业务高度依赖网络信息系统的今天显得尤为重要。

二、稳定运行——奥运金融网络必备基础。如果说奥运经济已成为世界经济发展中一种独特的经济现象，那么，从金融角度看，奥运经济庞大的资金流动，也在客观上形成对于金融活动的庞大需求。受奥运经济热潮的影响，国人对股票、基金、保险等的投资热情空前高涨，导致了现金流业务的加剧。如今的金融业服务种类也更为丰富，如中国银行代理销售奥运门票，银行代售基金，代收水电费、电话费等都不再是新鲜事儿。这导致金融机构数据传输量剧增，集成化越来越高，对网络系统的依赖性也越来越大，拥有安全、稳定的网络动力平台系统显得尤为重要。

作为奥运合作伙伴，中国唯一代理销售奥运门票的金融机构——中国银行，早就积极备战奥运引进了可用性达到99.99999%（即平均20年时间内，每个电源系统故障的累计时间不大于1分钟）的艾默生网络能源柔性一体化解决方案，确保海量数据在网络系统上安全、稳定、高效地运行，服务北京，服务奥运。

艾默生网络能源柔性解决方案对金融行业网络系统的稳定性作了充分的考虑，能够保障金融系统网络永远在线运行。此外，无论外部环境如何变化，如遭遇停电、雷击、电网污染、静电、设备故障等，网络都能够正常运行，给予了金融用户充分的动力保障。该解决方案已经得到了广泛的应用，除中国银行外，还被应用于上海证券交易所，其保障了上交所动力系统的稳定运行；除此之外，艾默生网络能源还为中国建设银行、兴业银行提供UPS、蓄电池、精密空调产品等，保障了用户关键业务的稳定运行。

相关数据统计显示，有46%以上的宕机时间是因为网络动力系统等硬件故障造成，它每年带给金融行业的损失巨大，数值甚至难以估量。而艾默生网络能源的产品及柔性解决方案的稳定性、可用性闻名业界，能够为金融用户关键业务的安全运行保健护航。

三、创新——提升金融业竞争力之利器。随着我国金融业的不断开放，越来越多的国外银行、保险公司将大举进入中国，这必将带动北京金融产业的快速发展，进而为奥运经济的发展创造更大的空间。同时，我国的金融业面临的竞争也将越来越激烈。在机遇与挑战并存的市场环境下，如何提升自身竞争力，不被市场淘汰成为我国金融业思考的重点。

金秋9月北京的“国际金融展”围绕“创新”、“服务奥运”等主题隆重拉开帷幕，它代表了奥运经济形势下金融行业发展的重点。业界人士指出：科技对于现代金融业的重要性是十分明显的，同时，金融业又是以产业竞争力为基础的，只有具备强大的产业竞争力才能支撑持续繁荣的金融业。特别是在全球化条件下，一国的产业必须有自己的核心竞争能力。上世纪八十年代和九十年代连续发生的拉美经济危机和东南亚金融风暴，其根本原因就是缺乏自主科技创新能力支撑的国家竞争力。面对竞争的加剧，我国金融行业正在积极提高综合服务水平，加强产品与业务创新，技术的创新等。

“自主创新”发展路线初见成效的同时，由于服务种类的增多，形势的变化等导致数据传数量的增加，现有网络系统无法承载当前更多的金融业务量需求，从而对网络系统提出了可扩容需求。艾默生网络能源为中国银行等金融用户提供的柔性一体化解决方案能根据实际业务增长需求实现系统无缝扩容，帮助系统平滑升级，保证系统的无障碍运行。

艾默生网络能源在坚持自身不断创新，为金融用户提供柔性解决方案的同时根据金融市场应用需求的变化，不断倡导，建议用户将一体化解决方案扩容、升级，以满足业务发展的需要，多年以来，艾默生网络能源陪伴上海证券交易所、中国银行等知名金融机构共成长，不断为他们提供升级、扩容的解决方案和产品，从网络能源这一根基上推动金融用户创新和成长。

业内人士表示：艾默生网络能源高稳定一体化柔性解决方案为金融行业的飞速发展提供了可靠的动力保障，同时，他也为我国金融机构积极参与国际竞争，提供了良好的硬件扩容支持，真正实现了对金融行业用户的关键业务全保障服务。

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08-02-14 17:22 作者:☆雨浓 | 类别:陈玉荣看银.. | 阅读(78) | 评论(0) | 收藏 | 编辑


   增加股票印花税对股票市场影响




增加股票印花税对股票市场影响

      根据笔者从股票市场和诸多媒体报道中获悉，经国务院批准，财政部将自2007年5月30日起，调整证券（股票）交易印花税税率，由现行1‰调整为3‰。股票交易印花税是专门针对股票交易发生额征收的一种税，是投资者从事证券买卖所强制交纳的一笔费用，通常也被当作宏观调控股市的一项直接政策工具。相信这一措施的出台，将为进一步促进证券市场健康发展，注入新的活力。

回看历次我国印花税调整后所带来的股票市场的走势，几乎均出现了如出一辙的市场震荡和不稳定因素的出现。例如，1992年6月12日时，国家税务总局和原国家体改委联合发文明确按3%。的税率缴纳印花税，虽然当天指数并没有反应剧烈，但随后指数在盘整一个月后即掉头向下，一路从1100多点跌到3000多点，跌幅超过70%。而1997年5月12日，证券交易印花税率由0.3%提高到0.5%，更是在当天就形成大牛市的顶峰，此后股指下跌500点，跌幅达到30%多。令人回味的是，与之相对应，印花税的每一次下调，都伴随着大盘的波段走牛。

1991年10月为了刺激低迷的股市，深市将印花税率调整到3%。。大牛市行情从这里启动，半年后上证指数从180点飙升至1992年5月的1429点，升幅高达694%；1999年6月1日为了活跃B股市场，国家税务总局再次将B股交易税率降低为3%。，上证B指一个月内从38点拉升至62.5点，涨幅高达50%多。B股至此步入牛市行情中。2001年11月16日印花税率再度调低至2%。，股市产生一波100多点的波段行情，11月16日这天正是这轮波段行情的启动点。
    根据以上资料可以看出，政府如果想通过该政策为了降低换手和为股市降温的话，那么通过调高印花税提高市场交易成本，市场频繁的换手必然降低，相对持股时间会稍长，这不仅有利于引导市场投资者继续向价值化投资理念转变，更有利于市场的长期发展。

为此，笔者认为从长期角度来说，政策对于股市未来的繁荣稳定无疑产生重要作用，但从短期来看，如果消息一经公布市场将会做出巨大的反应，昨天深沪两类的股票市场的大幅震荡，正验证了这一点。但是其震荡幅度应不会太大。因为毕竟目前股票短期的交易差价一般都非常可观，印花税可能提高0.15个百分点的成本上升与之相比很有限。从这个角度来说，政策发出的信号作用相对实际影响要更明显一些。

不过通过对此回顾，笔者认为历史将不会简单地重演。1992年和1997年两次上调时的市场状况与现在相比，无论市场容量还是投资者的投资理念等均不可同日而语，况且当前已基本摘除了股权分置这个历史顽疾，全新的市场已呼之欲出。

注：以上观点仅代表个人观点，如需要与笔者联系，可通过下列联系方式：

QQ：429262646 ;

MSN：chyr9001@hotmail.com

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07-05-31 08:37 作者:☆雨浓 | 类别:陈玉荣看银.. | 阅读(500) | 评论(1) | 收藏 | 编辑


   如何抢夺竞争对手的顾客




如何抢夺竞争对手的顾客

顾客是银行的服务对象，更是银行的衣食父母。那么，作为银行怎样才能不断吸引新顾客，甚至去争取竞争对手的顾客呢？
　　一、了解自已推广的产品和服务。了解自已推广的产品和服务。作为银行服务人员首先要了解自已的产品和服务，相信自已推广的产品和服务的价值。银行服务人员在介绍产品和服务之前，必须亲身体验一下产品。学会欣赏产品，将产品和服务的优点与同类竞争产品和服务作以客观比较，认识到自身的优点，对新产品和新项目的价值有一个全面的了解。银行服务人员不要给顾客这种印象：你连自已推广的产品自已都不清楚，顾客又怎么放心享受这种产品和服务呢—有的银行服务人员由于对自已的产品和服务项目不了解，介绍和讲解时缺乏信心，连赢得顾客信任的机会都没有，还谈什么争取顾客—
　　了解自已所在的银行。银行服务人员还应该充分了解自已所在的银行。如果对银行的制度、人员配备等没有足够的了解，银行服务人员能正常的进行服务活动吗—再者，银行的形象和信誉是一个很好的招牌，名气响亮或服务水平很高的银行，会增加顾客对银行服务人员的信任度，增强银行服务人员的信心，有利于银行服务人员留留住顾客，吸引、争取竞争对手的顾客。
　　二、了解竞争对手的产品和服务。银行服务人员应了解竞争对手的产品和服务。如果银行服务人员对竞争对手的营业状况及弱点有很好的了解，在争取对方顾客时，就会得心应手，比较容易抓住销售机会；反之，不但争取不到竞争对手的顾客，还会让她们对自已的产品和服务产生怀疑，影响银行的形象。
　　掌握对手情况主要是对手跟踪服务和发展速度怎样，产品、服务的真正价格是多少，对手在服务中的弱点等等。有心计的银行服务人员也会从竞争对手招聘银行服务人员的广告中了解对方银行服务人员流失的程度，然后抓住这个机会拉拢对方的客户。
　　三、吸引竞争对手的衣食父母。对银行来说，吸引竞争对手顾客除了自身要热情周到、待客以诚外，还要关注对手，领先一步了解顾客，站在顾客的立场，洞悉顾客的要求。
　　对手的顾客进入银行后，应使顾客跟着你走。许多顾客在进入你的银行之前，实际上已经受到了一定的启发和影响，这些影响可能来自于广告、朋友的推荐，或门前促销广告等因素。这时银行服务人员的主要任务是加强这些影响，扬长避短，强调自已的独特之处，尤其是竞争对手不如自已的地方。充分利用对手的情况和顾客已知的信息进行交谈，尽量使用“顾客预想的答案”来回答她的问题，使顾客朝着你希望的决定。
　　要设法把顾客的注意力集中到一两样看上去最合适她们自身条件的服务或产品上去，并大力赞扬其优点。这样，即使顾客没有消费而离开，这一两种服务或产品形象也会牢牢地留在她们的脑海里。当她去竞争对手的银行时，可能会自言自语：“看来这一家的服务还不如刚才那一家，何不返回去再看看呢。”
　　如果一个银行服务人员用尽浑身解数也不能把对方的顾客争取过来，不妨把顾客交给另一个技术娴熟、沟通能力强的主管或老板，并向顾客推荐其技术水平，这样容易说服和刺激消费，从而以另一种方法达到预期的目的。

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07-04-16 11:43 作者:☆雨浓 | 类别:陈玉荣看银.. | 阅读(315) | 评论(2) | 收藏 | 编辑


   哈佛经理的思想观念




哈佛经理的思想观念

一.哈佛经理的现代观念。我们强调要哈佛经理具有现代观念，那么，就具体而言将包含哪些观念呢?下面试着列举一些哈佛经理的现代观念。
　　1、战略观念。作为一名哈佛经理不仅要象一个高明的战术家一样去完成每一件事，更应该以一个战略家的姿态未卜先知，抢占制高点，从而在新的变化面前从容不迫。所谓战略观，原意是指对战争全局的分析判断而作出的筹划和指导，它是与“战术”相对而言的。后来战略被广泛运用于政治、经济、科技、文教等社会的各个领域，泛指重大的，带有全局性质或者具有决定意义的谋划，因此所谓战略观主要是从整体、长远、根本上去观察问题。战略共有三个方面的特点：一是全局性。全局是由各个局部有机结合而成的，这种有机的结合就产生了“整体大于部分之和”的“非加和性作用”。二是具有长期性。战略是一个在较长时间中起作用的谋划和对策。正确的战略是根据事物发展变化的趋向而制定的，在趋向发生根本逆转之前，不能随意更改。战略的立足点是现在，着眼点是未来。第三个特点是具有相对性和层次性。因为全面和局部的划分是相对的，同时时间也在发生着流转，但是局部应该服从全局，低层次的战略不能违背高层次战略的要求。正因为战略具有如此三个特点，哈佛经理就必须高度重视战略问题，树立战略观念，尤其是在当今科学技术已渗透到社会物质和精神生活的各领域，呈现出科学技术与经济、社会发展相统一的趋势；这是现代社会发展的总体特征。在这一历史性趋势下，现代社会生活越来越复杂、多变，范围越来越广泛，社会生活的各方面都会影响到全局。靠哈佛经理的直觉来判断社会活动未来发展的趋势，靠经验领导复杂、瞬息万变的社会活动带有很大的盲目性，且一旦发生失误，损失巨大又无法弥补，哈佛经理只有通观全局，长远考虑，研究规律，才能成为成功的企业家。
　　2、科学决策观念。决策是哈佛经理的基本职能，决策的方式有多种，科学决策是指哈佛经理在决定方针、政策、方案等重大活动中，要始终遵循一定的科学程序，依靠专家，运用现代科学方法和先进科学技术手段，在科学预测的前提下，切实把握决策对象的变化规律和条件。为实现特定的目标，从多种选择方案中择优，以求达到最佳经济效果或社会效果，是决策的目的和原则，如何决策，决策的效果如何，是检验哈佛经理水平的重要标志。

作为哈佛经理应该确立科学决策观。科学决策观的确立，并不排斥个人的阅历、知识、智慧和胆略，但是愈益复杂的现代生活已然超出了个人能力的范围而不得不求助于一套科学的体系。哈佛经理首先要从思想上自觉实现这种转变，其次必须通过学习培养较高的科学素养，把经验上升到理论，到科学、再次就是要建立一套科学决策的体制、程序和方法以辅正思想观念的持久作用。

哈佛经理在科学决策中应该具备一定的修养，首先应该具有创新精神。决策是创造性活动，它总是力图突破现状朝向一个美好的合理的未来，因此任何决策都不可能照搬，因为条件不同。其次哈佛经理要具有一定的科学素养。科学素养不只在于知识的渊博，更重要的在于科学的思维方法。再次须有民主作风，决策权不等于专断，应该是对各种意见的吸纳从而形成一种为大家所接受的决策，因此作为哈佛经理要注意听取不同意见。通用汽车总经理斯隆在主持一次高层经理人员讨论时说：“诸位，在我看来，对于这项决策，大家都有了完全一致的看法了”。出席的人都点头同意，他却说到：“我宣布休会，这个问题延到我们能听到不同的意见时，再开会决策，这样我们也许能得到对这项决策的真正了解”。第四是哈佛经理应具有决断的魄力。成功除了实力外还有时机的把握，而时机稍纵即逝，因而哈佛经理应具有在众多的选择诱惑和危急时刻的决断魄力，同时还应该看到“更多的赞成比少数人的反对更为重要”没有任何一项决策能获得百分之百的赞同，哈佛经理在其中就应选取适合大多数人利益的解决办法，要敢于负责。
　　3、紧迫感、危机感和必胜信念相统一的观念。作为一个哈佛经理，要负责部门的全局运行。而在部门运行的过程中要受到来自两方面的挑战，一是内部出现的危机，二是大环境大形势的变化。对于内部危机的出现也许对于哈佛经理来说是较有信心克服的，因为毕竟他有决策权，可以按照自己的理解去进行尝试解决。但是对于大环境的变化，远远超出了哈佛经理的调控能力及范围之外，况且其影响不仅涉及于哈佛经理本人，而首先涉及的是整个部门的生存发展问题。来自这两方面的挑战对于哈佛经理来说就可以说没有一个安逸的机会，而必须随时都要有着紧迫感和危机感。尤其是在当今变化节奏加快，关系益发复杂的情况下，竞争加剧，更是加快。就如体育运动是激烈的竞争，比赛的结果非胜即负，而战争是更加激烈的有关生死的竞争，这两者都容易唤起人的紧迫感和危机感。所有工业发达国家，都不约而同地在此危机感下去奋斗、竞争，去开拓民族、企业、国家的发展道路。

美国无论在经济实力上，还是在科技能力上在世界上都是无与伦比的。在研究能力、费用、人员及成果的数量上都占着很大比例。但是人们常常发现，美国人老是强调自己在某某方面又落后了，强调什么什么危胁，不断发表警告性文章，如《幸福》杂志就曾分析过八十年代的美国，机器设备老化，加上劳动力成本高等，使得美国产品竞争不过日本、德国，结果很多美国资本家不愿在国内投资，把钱花到国外去，于是形成了老化的机器越发不能更新换代的恶性循环。《幸福》杂志惊呼，美国正在发生“空心病”，再找不到行之有效的措施，就有沦为二等强国的危险。美国的古德基金会也大声疾呼：“美国是敢作敢为地去占领新技术革命前沿，还是心甘情愿地维持旧有阵地而眼看日本人表演，欧洲人复兴。现在是该作出回答的时候了。”美国如此，西欧更是感到岌岌可危，到处惊呼西欧后退的潮水，提出了很多有警报性的报告，这些加剧了人们的危机感，纷纷成立“欧洲冒险资本协会”、“技术冒险公司”。并协调各国的高技术研究工作，提出了尤里卡计划，摆出了重振昔日雄风，在世界舞台上再决雌雄的架势。日本深深懂得自己缺少资源的薄弱性，可以说日本是危机感最强烈的国家，这也正是日本经济发展迅速，在竞争中不断取胜的因素。他们把技术和贸易的争夺称为“智战”、“商战”。象真正打仗一样，用破釜沉舟，鱼死网破的气势去拼搏。日本精工商社即使在自己领先的情况下也不放松研究对手。它给科技情报部门规定的任务，就是要如实反映情况。要制造危机感、使整个公司在危机中就象一个上紧了发条的钟表。

危机感和紧迫感是动力之源，但是光有如此的感觉是不够的，要把事业搞上去，还要有持之以恒的勇气和一往无前的拼搏精神，而奋斗勇气和拼搏精神来自必胜的信念，只有把危机感、紧迫感和必胜信念有机地统一起来，才能获得事业的成功。很多人往往在做某事之前思前顾后，总怕失败，因而总是迈不开步子，不是集中精力去争取成功，而把精力耗费在避免失败上，因此总是显得步履维艰。从事任何开创性的工作都是关隘遍布、险阻林立的，没有坚定的必胜信念作精神支柱，是不可能克服一个又一个困难，到达光辉的彼岸的。曾经名闻遐迩的苹果电脑公司，当年两个年轻人创业时靠的是四百美元贷款，租借一间废旧汽车库，在旧货摊上购买一些元器件。他们抱着定能成功的信念，连续两年每周工作7天，每天干15个小时，克服了许多看来无法克服的困难，争分夺秒地搞出新产品才获得成功。必胜的信念与竞争获胜之间的关系，就象种子与果实之间的关系一样，信心是成功的支柱，竞争是成功的阶梯。
　　4、时效观念。时间是物质运动的顺序性和持续性，其特点是一维性，既不能逆转，也不能贮存，是一种不能再生的、特殊的资源。时间有一个特性，它只按照由过去到现在、由现在到将来的方向前进，它不能停顿，不能间断，不能回复。它无声无息，无休无止；滔滔不绝，向前猛进。它对任何人、任何事都是毫不留情的，是专制的。古语说：“往者不可谏，来者犹可追”，这是有道理的。时间可以毫无顾忌地被浪费，也可以被有效地利用。有效地利用时间，便是一个效率问题。也可以说，效率就是单位时间的利用价值。人的生命是有限时间的积累。以人的一生来计划，假如以八十高龄来算，大约是七十万个小时，其中能有比较充沛的精力进行工作的时间只有四十年，大约一万五千个工作日，三十五万个小时，除去睡眠休息，大概还剩二万个小时。生命的有效价值就靠在这些有限的时间里发挥作用。提高这段时间里的工作效率就等于延长寿命。哈佛经理能否管理好时间，显然并不是完全取决于个人；反之，他所受的客观环境制约将是十分严重的。这些客观原因大体包括有组织原因、领导原因和环境原因。

组织原因包括：组织机构不健全，分工不明确，上下沟通不灵敏，内外信息传递不准确，不可靠，以至造成工作拖拉，互相扯皮。工作无规则、无计划、无预见、缺乏制度、责任不清，以至重复出现的错误甚多，无中生有的是非层出不穷。领导原因包括：上级领导的时间意识不强，因之任意侵占各级领导的时间，造成会议多，报表多，指令多，千篇一律、千人一面的人格要求，只强调各级哈佛经理作驯服工具，不注意下级的特长。

环境因素包括：没有集中一段时间干一两件重要的事情，突发性、冲击性的事件太多，以致件件事受阻，终至一事无成。哈佛经理的时间管理还有自身的原因，诸如：顾此失彼，因小失大，预见不到一件事的行动后果等等。

历史已经进入信息时代，我们必须根据社会的发展趋势转变观念，确立新的时效观。《第三次浪潮》的作者托夫勒把信息时代的时间观念概括为多样化和非群体化。他说：“新的时间支配方式，将影响我们家庭日常生活的节奏，影响我们的艺术，影响我们的生态。因为一旦涉及到时间问题，也就涉及到了整个人类的生活。”
　　5、信息观念。所谓信息，就一般定义而言，是指社会共享的人类的一切知识，以及从客观现象中提炼出来的各种消息和情报。信息贯穿在政治、经济、军事、科学、教育、文化、艺术和社会生活一切领域。尤其现代社会生活节奏快，正在进入信息时代。由于当代科学技术的发展，信息的传播速度越来越快。目前，全世界发表的含有新知识的论文平均每天有近一万四千篇，平均每天有800-900件专利问世。全世界每年出版五十万种图书，平均每一分钟就出版一种新书。近二十年来，每年形成的文献资料页数，美国约1750亿页，前苏联约600亿页。据联合国教科文组织的统计，科学知识的增长率，从六十年代以来的95%，发展到七十年代的106%，八十年代则达到125%。过去每隔10-15年人类知识就要翻一番，如今3-5年就要翻一番。化学杂志参考文献的实用期，约有50%不到8年就得更新，而物理杂志参考文献半数以上都是近五年内发表的。有人统计，人类全部科技知识总量的80%都是本世纪产生的。
　　信息在人类社会发展中的重要作用，以及现代社会进入“信息社会”的新形势，要求各个层次的哈佛经理都要有信息观念。在科学技术高速发展的今天，科学研究、经济活动、社会生活每时每刻都出现并吸收、利用着大量的新的情报信息。情报信息系统已成为社会、经济、科技活动的“血管”，而大量的情报信息则成为社会赖以生存和进步的“血液”。这就要求人们尤其是现代哈佛经理从科学技术、经济、社会这一全局上正确认识它的战略地位和作用，积极主动地把信息传输到社会各个领域，使之尽快地转为直接的生产力，以推动人类社会的进步。对于现代哈佛经理来说，他的领导艺术在于能最敏捷地掌握信息，最有效地运用信息，从而能最果断地作出正确的决策，去创造最大的业绩。作为一个“开拓型”的哈佛经理，信息触角必须广泛，反应要灵敏，判断要准确，并有灵活的应变能力。日本把情报能力比喻为“驼鸟的腿”，要脚踏实地一步一步前进，把情报意识比作“山鹰的腿”，翱翔万里，瞬间进入一个新的世界，产生一种新的思想。对待信息应当有这种“驼鸟的腿”、“山鹰的翅膀”。作为现代领导就应该首先具有驾驭信息的能力，并且要建立一套适合信息社会特点的新领导模式，迎接第三次浪潮的到来
　　二、管理学展望
　　1、未来管理学的发展。鉴往知来，从早期管理思想的出现和古典管理理论，经过不断的研究，管理知识的范围日益扩大，于是管理学发展史上出现了众多的学派，其中有三个学派对现代管理理论有着重要的影响：管理过程学派、计量学派、行为学派。当前，现代管理理论正朝着下述几个方面发展。

　　2、未来管理理论的发展方向.
　　(1)对系统理论的重视；
　　(2)现代组织结构的发展；
　　(3)对组织中的人性、行为的研究；
　　(4)对于变动或革新的管理日益注意。
　　3、未来管理组织的发展。由于技术的革新迅速发展，促使现代组织结构有了较大的改变。对未来管理组织的发展美国管理学家卡斯特(Fremont E.Kast) 和罗森茨韦克(James E.Rosenzweig)作了如下的预测：
　　(1)未来的组织将面临波涛汹涌的变化，它们必须进行不断的改变和调整；
　　(2)未来的组织规模将日益庞大和日益复杂，部门的划分将会更细，各部门的专业化程也将更高，将会有较高的独立性和自主权，并将会作为一个独立的单位对外开放；
　　(3)未来组织的层次将会有所减少。由于人们科学文化水平的提高，先进技术的应用，特别是智能电子计算机的应用可代替部分手工劳动和脑力劳动，组织中的沟通及组织与外界的沟通将远比目前来得方便、快速和有效，可减少大量的信息中间周转，因而不但组织的层次将会有所减少，而且中层主管人员数量也将会有一定的减少，组织将逐步地从金字塔结构向蜂腰形的结构转变。
　　(4)未来组织中的各类成员的比例将会发生重大的改变，管理人员和业务专家的比例将会大大提高，他们对组织的影响力也必将增强。
　　5.未来组织活动范围的变化
　　(1)未来的组织，目标将会增多；将来的重点，将是满足其中若干项目标，而非使其中某一目标达到最佳结果。未来组织活动的范围已不会是仅限于本地区、本国家，而是整个世界。组织不仅要同地区内、国家内的其他同类组织竞争，而且也要和国外的同类组织竞争。因此，组织活动的范围必将扩大，要面对整个世界，为全人类提供自己的优质服务和产品，甚至会向其他星球提供服务和产品。
　　(2)未来组织的活动内容也必将发生改变，将从单纯追求利润等物质利益，向追求人们的信念等精神上的利益转变；将会从单纯经济性活动向政治性、社会性活动转变：将会从单纯考虑本组织的目标向全社会的需求方面考虑。
　　6.未来管理方法的改变
　　(1)随着未来管理理论的成熟和发展，随着组织形式和组织活动内容的改变，管理的方法也必然随之改变。未来的管理将更加重视计划的作用，特别是长远计划的作用。制订计划要有预见性，并且要求制定整体的计划。未来的管理将更加重视管理信息系统的作用，而且将更多地利用和完善管理信息系统来为组织活动服务。
　　(2)未来的管理方法最大的改变在于进行民主的管理，组织各类活动将更多的依赖说服教育，而非强制命令。每个组织的成员都是组织的主人，他们将积极参加各类活动，进行自我控制，并为组织活动出谋划策，自觉地为实现组织目标而努力。
　　7.未来组织在用人方面的趋势。科技的发展，对组织活动有重大影响，由此组织在用人方面也会发生重大的改变。科学和专业人员的人数必将增加，他们的作用也必将得到充分发挥。由于年轻人容易接受新思想，敢于创，是组织必须依靠的基本力量，同时，为保证组织能有足够的各类人才，使他们安心为组织目标而努力，因此组织将特别重视培训和发挥年轻人的作用。
　　三、管理专业化的趋势。今天的管理，已有走向专业化的趋势。管理专业与别的专业不同，尤其与法律、医学等专业不同，因为管理专业往往不能硬性地应用于各种环境。但管理之所以趋于专业化，也正是因为它具备了像法律、医学等专业所具备的如下几项主要条件。
　　(1)管理已具备了一定的坚实的知识基础。近几十年来，管理知识迅速增进，正如美国管理学家安德鲁斯(Kenneth R.Andrews)指出：“谁也不敢否认今天的管理实务确是以各项研究所得的大量知识为基础的。”
　　(2)尽管一些主管人员没有获得像法律、医学专业人员那样的合格证书，但由于管理有一套组织方法，足以监督和管理各级主管人员进行各自的管理工作，也就不一定需要仿照法律、医学等专业那样，发给合格证书来核定他们可否从事管理工作。
　　(3)任何一个组织机构的目标是为人们提供良好的产品或服务，而且管理活动的进行，已有许多规范化的标准和检查机构来监督其明确任务、目标，以此来控制自己的工作，也就是所谓的自我控制。
　　目前管理已得到社会的认可和重视。所以，管理专业化的趋势越来越明朗，对管理学的发展提供了更为有利的条件。当然，管理要真正发展成为一个健全的专业，还有一段漫长的道路，更有待于我们今后的努力。

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07-04-16 11:20 作者:☆雨浓 | 类别:陈玉荣看银.. | 阅读(225) | 评论(0) | 收藏 | 编辑


   营销计划：迎合变化的哲学




营销计划：迎合变化的哲学

一年之计在于春，企业在做好上一年度总结的同时，也要做好这一年度的营销计划，很多企业年初制定计划轰轰烈烈，到头来草草收场，落得个虎头蛇尾的结局，而更多的企业信奉“走到哪里黑，就在哪里歇”，干脆就不制定计划，这样的企业“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”就不足为奇了。企业在营销计划上的失败折射出企业在计划力上的缺失。

现在执行力在企业里提得比较响，但执行的标准是什么，什么才算好的执行，环境变化了该如何执行，并没有真正地研究过，很多企业还简单地停留在理念的灌输和政策的宣导上，培养员工以业绩为中心的执行文化，却少有执行的标杆和尺度。这不能不说是企业执行力的一大缺憾。要解决这个问题，就得从计划开始，强调企业的计划力。

企业营销计划是企业在上个计划执行的基础上全面分析营销影响因素和各个环节之后提出的解决办法，是对营销工作的全面反省和提高，是对自身营销理论与实践最深刻的认识。我周围的很多朋友常常发出计划赶不上变化的感叹，尤其是做营销的，做得好的哪一个不是在与时间赛跑。推出的一个新品刚刚上架，竞争对手相似的新品也上市了。当自己的销售情况稍有好转，竞争对手开始发动价格战。心急火燎地解决了这边的窜货问题，那边又出现了压价冲货，整个营销队伍成了救火队伍。营销人员面对千变万化的市场，真的束手无策吗？事实上，营销计划就是对付变化的有力武器，如果把握了变化的规律，我们甚至可以引领变化。

计划如何迎合变化呢？笔者认为有五点诀窍。 掌握企业成功关键因素（KFS）是营销计划制定的基础工作。成功关键因素是影响企业成功的关键因子，把握住这些关键因子，企业就会在制定营销计划时，充分考虑如何调动和利用资源，不会陷于无谓的浪费。行业不同，成功的关键因素不同。对于流通企业，诸如百货业，成功的关键因素是提高单位面积的销售额。因此，对商场的选址和布局，组织和调动货品，货品的陈列和出样，促销时机和商品的选择，都要有通盘的考虑。而对于家电企业，成功关键因素就显得比较复杂，似乎技术的先进性和市场的管理水平同样重要，成功的家电企业必然是哑铃型的企业，那种放弃两端，注重中间生产的企业，比如格兰仕等，要么转型，要么等死。在竞争日趋激烈的家电企业中，已显露出技术和市场这只天平对企业的影响，本土企业依靠市场运作，在上个世纪九十年代取得霸主地位，而在现在技术升级换代的时期，跨国企业又卷土重来，有重新夺回霸主地位之势。家电企业做计划，就必须考虑到技术的发展走势和市场的竞争态势，做好技术与市场的平衡和衔接。对于快速消费品（FMCG）而言，加快货品的流转速度，是其成功的关键因素。因此，快速消费品行业的广告和销售网络就显得尤为重要。围绕成功关键因素，我们可以考虑一旦环境发生变化，是如何影响企业成功的关键因素的，从而制定出相应的应变措施，因此，掌握了成功的关键因素，计划就会有章可循，不会无的放矢，应变计划也有了，不打无准备之仗。成功关键因素分析使我们把计划的80%的内容已经考虑进去了。

营销战略计划，执行计划，操作计划各有分工，互为补充。营销计划的三个层次，战略计划，执行计划，操作计划分别从时间上与三年或五年计划、年度计划、季度或月计划相对应。其中战略计划指明方向性的问题，是企业高层在对影响企业发展的因素做全方位的思考以后所做的总体部署。战略计划越是清晰，对周围的环境变化反应越敏捷，采取的措施越果断。有时候，很难对战略计划的价值做评估，但是，从长远的角度看，它已经决定了企业在行业中的地位，最终决定了企业的成败。执行计划是对战略计划的贯彻落实，基本是在一年内对营销资源的规划和使用安排。操作计划是对执行计划的具体落实，操作计划并不完全是基层员工的职责，它需要发挥全员的智慧，并且利用企业原先积累的经验，往往是操作计划上的失误而使整个全盘计划泡汤，“魔鬼往往隐藏于细节之中”，操作计划制定的好坏可以衡量一个企业的营销计划能力。

我们最容易犯的错误是营销战略计划、执行计划和操作计划相互脱节，要避免这个现象的发生，需要用“目标－手段”链来规划整个计划，使之成为有机的体系。手段是为目标服务的，下一层级的目标是这一层级的手段，把各个层级的“目标－手段”串联起来就构成一条“目标－手段”链。目标的制定要符合SMART标准：SMART是以下五个词的简称，特定的（specific）、可测量的（measurable）、一致同意的（agreed upon）、现实可行的（realistic）、时间相关的（time related）。

比如，一个家电企业这一年度的总的目标是“销售收入比上年增长15%，完成销售额118亿，市场占有率提高5%，达到25%，应收账款控制在5%以内，回款率95%以上，营销费用控制在销售额的20%”。这样的目标制定出来，那么就要分析销售增长的源泉是什么？增长的源泉来自于两个方面，一个是市场的自然增长，另外一个是抢夺竞争对手的市场。要实现这样的增长需要什么手段？在老产品增长乏力的情况下，是否可以利用新品抢占市场？是否可以通过营销网络延伸来实现增长？一般企业的营销费用每一年占销售额的比例基本是持平的，那么营销费用的增长比例与销售额的增长比例是一致的，我们就可以根据上一年度的营销费用的执行情况，合理地规划下一年度的营销费用。这样在各个营销项目的用度上不至于太离谱。那么这一年度的任务可以是：“有50个新品上市，达到销售额10亿；营销渠道重心向下移，开发县级市场；把销售队伍扩大到500人，成立西南分公司；规划合理的产品线组合和销售政策。”
营销执行难的根源是计划出现偏差，计划出现偏差的根源是计划没有控制和更新程序。

我们经常被所谓执行难所困扰，要追究执行难的原因，有人更愿意归结为人，这也造成了营销人员流动性大的原因之一，营销人员引咎辞职，而根本问题没有解决，执行难照样存在，殊不知我们在实施计划的方法上可能开始就错了。其实，计划出现偏差并不可怕，问题在于是否对计划的实施结果进行跟踪并采取有力措施，并在下一个阶段对计划进行修正，处理计划实施过程中的偏差。“PDCA”工具在执行计划中是一个不错的思考方法。“PDCA”俗称戴明环，是由美国质量管理学家戴明提出来的。PDCA的含义如下：P（PLAN）代表计划；D（DO)代表执行；C（CHECK)代表检查；A（ACTION)代表行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。这个循环的时间可长可短，短的就是一个促销方案，持续时间半个月，长的可能是一份年度营销计划，持续时间一年。这种循环环环相扣，大的循环套小的循环，持续下去我们就可以形成系统的解决问题的方法体系，把以前的营销经验积累下来并加以利用，这样的组织才具有学习型组织的基本特征。

营销计划要与其他部门的计划相衔接，使营销计划张弛有度，游刃有余。 营销计划是所有其他部门制定计划的起点和核心。 财务部门依据营销计划来制定预算，同时，对营销计划的合理性进行评估，有时，来自财务部门的数据对营销计划有着至关重要的影响，比如，单品的销售毛利率决定了对这一单品的营销运作的回旋余地有多大？怎样进行营销运作能提高产品整体结构的利润率？资金的周转速度有多快？营销部门如何通过规划产品结构，对货品进行调度，安排广告和促销，减少库存，加大资金回收力度来提高资金的周转速度？销售费用是多少？各销售人员的销售费用占各自销售额的比例是多少？

生产部门依据营销计划来采购原材料，安排生产，各个产品的生产比例在年初有一个大致的计划，采购可以据此下单，并在年中依靠淡旺季的差别合理组织生产，同时，生产部门对营销活动也会产生很大的影响，原材料价格的上涨，停工待料而延误交货期，生产成本居高不下将直接影响市场的竞争力。西门子手机就是由于设计和生产出现延误，使得部分市场遭诺基亚及三星抢走。

研发部门依据营销计划组织研发力量进行技术攻关。产品的很多改进都是通过顾客在使用过程中反馈的结果加以确定的，研发有时候也来自于竞争的压力和占领市场的需要。总之，营销计划为研发提供了方向性的指导，研发为营销提供了灵感和激情。

营销计划依靠数据、数据、还是数据。 营销计划是由数据累积起来的，这句话一点也不为过。我服务过的企业中，营销凡是管理好的，都是依靠市场数据说话的企业，营销管理差的企业，对市场数据就不那么敏感了，有的甚至稀里糊涂，一无所知。当然我们利用数据，是要把它用活，数字本身没有特别的意义，必须经过整理、分析、归纳，比较才有特别的含义。对于市场数据，我们要有追根究底的决心，分析数据所反映的本质，孤立的数据往往看不出来问题，必须对数据加以比较，才能反映客观的现实。我的一个朋友任营销总监，有一个区域的销售额是其他同样经济条件的区域的两倍，而花在这个区域的营销费用是其他区域的三倍还不止，他果断地调整了费用投入，提高了整个公司的销售额。还有一个朋友，他所管辖的临近两个省其中一个省销量有大幅度攀升，他不喜反忧，据他分析原因，可能是窜货了，结果真印证了他的话，接下来处理窜货弄得他焦头烂额，但由于他见识得早，立即纠正，还好没有造成太大的影响。

营销人员对变化并不要害怕，只要我们早发现，早处理，甚至掌握变化的规律而未雨绸缪，我们制定的计划在处理变化的市场时就能游刃有余。

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07-04-16 10:27 作者:☆雨浓 | 类别:陈玉荣看银.. | 阅读(175) | 评论(0) | 收藏 | 编辑


   顾客关系导向的企业持续竞争优势




顾客关系导向的企业持续竞争优势

　我国企业大多从计划经济体制脱胎而来，在不成熟的市场经济中发展壮大，在新的竞争环境与条件下,企业如何制定发展战略，提升核心竞争力，成为保障持久竞争优势的关键。那么什么是企业持续竞争优势产生与维持的关键因素呢？

一、企业竞争优势理论的困惑.所谓竞争优势是指企业在市场中面对类似的客户群，能够赢得更高的利润率或更大的市场份额等市场目标。企业竞争优势是适应外部环境的变化而形成的，也是企业内部系统创新的结果。它体现在产品质量和生产成本、时间和专有知识、阻止竞争对手模仿进入以及企业实力之上。企业战略的制定基本上是沿外部环境和内部能力这两条思路发展的。

愦憾的是，在把握企业竞争优势上，以往的理论总是摇摆于外部环境和内部资源两端，并未能在两者间找到平衡，从而建立起一种整合的观念。随着外在条件的变迁，单纯用外部环境或内部资源都不能很好地维持企业持久的竞争优势。

20世纪80年代初，以波特代表的产业（市场）结构理论取得了竞争战略理论的主流地位。产业分析理论的分析逻辑是“产业结构——企业相对位势——企业竞争优势”，其实质是考察产业环境中竞争作用力对企业决策的影响。

产业组织理论的分析范式在整个20世纪80年代处于统治地位，其影响是极其深远的。但是，这种分析也存在许多不足，一方面它过多地把注意力集中在外部环境上，过分强调了市场力的作用，从而忽视了企业自身的特质，从长期而言，这不利于企业竞争优势的培育。另一方面，它无法很好地解释“处于同一战略集团的不同企业间在绩效方面有显著的差异”，“产业内利润差异甚至比产业间差异还大”的现象，进入80年代末期以后，市场竞争愈发激烈，越来越多的研究者用独特的和难以仿效的资源、能力、才能解释企业的竞争优势。
　　在此基础上，普拉哈拉德和哈默提出“核心竞争力”，认为不应将企业简单地看成是不同资源配置下不同业务的组合，而应看成一个隐藏于业务组合背后的、更深层次的核心竞争力的组合。企业依靠其具有不断产生专有资源的内在动力，构建、培育、巩固和利用专有资源以获得持续的竞争优势。企业能力理论用企业内部能力、资源和知识的积累来解释企业的竞争优势，是对产业组织理论的替代。它提出全新的企业能力观，认为核心能力是企业获取持续竞争优势的本质而非某一单一的物质要素。

但企业能力理论也同样引起了理论界的许多非议，一方面，由于技术与知识的外部性，内部专有资源有可能过时和被模仿，专有资源仍旧是可替代和不稀缺的。另一方面，如果企业在不同时期对专有资源的界定发生改变，即出现路径变更，那么企业依靠什么获得持续竞争优势？最后，企业内部资源与能力理论都强调竞争优势是内生的，如何解释外部环境、产业结构与竞争者已在市场中获得的竞争位势对企业的影响？如1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列财富杂志500强排行榜的公司,在十几年时间里有三分之一已销声匿迹，关键是这些企业原来的核心能力随着环境的变革已经失去了其核心作用。

显然无论是现有外部资源理论还是内部资源与能力论都无法为企业竞争优势的获取提供一个合理的途径。

二、顾客关系——企业持续竞争优势的专有资源。从企业内部出发寻找专有资源与核心能力的根本问题在于专有资源无法与外部环境相结合，不仅无法确定专有资源对企业的价值，而且单一的专有资源仍可能被竞争对手所模仿和替代。因此我们有必要寻找一个企业内部资源与外部市场的连结点——顾客来考察企业竞争优势的获取与巩固。
　　在信息技术高速发展的今天，竞争对手的模仿能力越来越强，产品、技术和低成本形成的竞争优势已经难以持久。日本战略专家伊丹敬之甚至认为，在企业的资源集合中，只有隐性资源才是形成企业持续竞争优势的关键资源。今天,无形资源相对于有形资源更有利于企业形成和保持竞争优势,因此,众多的企业已将注意力转移到了无形资源的开发和利用上。作为企业的一种无形资源，顾客关系是围绕着顾客的需求形成和发展起来的,稀缺性和难以模仿、难以替代性的显著特征,可以成为企业打造竞争优势的战略资源。这一资源无论从内部能力还是外部环境来看,都应是企业竞争优势形成与维持的关键因素。
　　从内部资源来看，企业要获得并保持竞争优势，必须依靠从企业内部开发专有资源。从内部资源的角度来讲，顾客关系就是一种有价值的专有资源。同时由于抢夺竞争对手的顾客需要成本，且关系本身带有情感因素与心理偏好，顾客关系本身应具有不可替代与不可模仿性。另外，在一定市场范围内，顾客资源是有限的，而且对于相互竞争的企业来说，顾客关系有强烈的排他性，所以顾客关系资源具有稀缺性。作为企业内在的专有资源,它是企业竞争位势获得的关键。比之于其他资源如技术资源、物质资源等更具有专有资源的特性。

开发专有资源的关键与核心，就是要以专有资源实现顾客资产的保值增值，其前提条件是顾客关系的形成与发展。而企业在经营中所形成的特别有助于实现顾客所看重的价值，即顾客生涯价值（CLV），及为顾客提供根本性利益的能力，也就是企业的核心竞争力。由此可见，顾客关系对内表现为企业内部各种资源力量的集合，实现顾客生涯价值最大化，在战略管理上，表现为以顾客为导向的内部资源的最优配置过程。

从企业外部环境来看，顾客关系的状态影响着企业对现有竞争者与进入者的影响程度、对供应方与买方的侃价能力、对替代品的影响。

对进入者和现有竞争者而言，由于企业拥有良好的顾客关系或较高层级的顾客关系，使得新进入者一开始就面临着在市场能力方面的劣势，使顾客对企业有较强的依附性，这种依附性构成了顾客的转移壁垒。新进入者或竞争对手仅仅依靠低价策略并不能挖走企业这一部分顾客，而需要从产品、服务、价格、促销组合等各方面支付大量的转移成本。由于顾客关系的良好，企业购买数量往往较大并且相对稳定，在与供应方的谈判中，企业则处于相应的谈判优势地位。对买方而言，由于可供选择的供应商减少，其控制交易的能力相对较弱，加之由于忠诚顾客的“口碑”效应，使企业可能在提高顾客满意度的前提下削弱了顾客的侃价能力。对于替代品而言,它所要替代的企业顾客关系越好,替代品需要付出的风险溢价愈高,其可供选择的进攻策略对企业的威胁就越小,吸引和巩固顾客的能力越低。
　　三、构建基于顾客关系的企业持续竞争优势。企业持续竞争优势的形成与维持取决于企业与顾客的关系状态。企业形成竞争优势的核心在于,它具有能借助最终产品为所认定的顾客利益做出贡献，而且不易为竞争对手所模仿的能力。正如管理大师德鲁克所说，存在的目的的惟一正确定义就是顾客，只有满足消费者的种种欲望和需求，企业才能获得更多的财富回报。而这一形成竞争优势的能力不仅仅来源于企业的核心技术、研发团队、营销网络、企业文化等方面比竞争对手做得更好，更在于它能与自己的目标顾客保持比竞争对手更有效的关系。如何将资源最大程度地、有效地转化为顾客价值，这是顾客关系形成的关键，也是企业持续竞争优势得以形成与维持的核心。
　　构建基于顾客关系的企业竞争优势，就是通过整合企业内外资源，建立与顾客相对持久的、有价值的关系,获得企业在市场的竞争优势地位。
　　1.培养以学习能力为基础的企业市场洞察力，以顾客关系为基点来构建企业的核心能力。企业的学习能力即对顾客需求的敏锐的感知能力。首先就是要识别和了解市场上顾客的期望价值，通过培养这一市场洞察力，超越现有产品和市场，寻找顾客一直重视的价值领域，并在这些领域建立起优势技能,以此作为同顾客建立长期关系的基点,谁先了解顾客需求，谁就能更好的建立并发展顾客关系,也就拥有了进入市场的竞争优势。
　　2.培养迅速将新观念、新技术带入产品的资源整合能力。在企业识别和了解目标顾客的期望后，必须整合企业的有形与无形资源、企业资源与社会资源来保障顾客价值的实现或顾客价值的提升，以此来维护已经形成的顾客关系。这一过程要经过几方面的资源整合：一是组织内部的物质资源整合，即通过对组织结构的调整，保证组织内部的人、财、物等有形资源的有效组合。企业通过改造现有的组织管理体系，引入扁平化的管理方式，达到层次少、信息传递快、管理幅度大及控制相对宽松的目的。二是组织内部有形资源与无形资源的有机整合。即组织内部的关系资源和技术资源与物质资源的整合，特别是人力资源的整合。选拔与培养有敏锐的市场意识及有强烈顾客意识的员工队伍，实现无形资源与有形资源的有效整合。三是将企业内部资源与外部资源市场有机的整合起来。企业间组成互补联盟，发挥各自的优势，更好地传递顾客价值，以此维护良好的顾客关系，形成自己所独有的竞争优势。企业内部资源与外部资源的整合方式有战略联盟、虚拟企业及灵捷企业等多种形式。
　　3.适应顾客关系的变化，培养不断创新的能力。顾客关系存在着动态性，一般说来，顾客与企业的关系都会经历初建期、成长期、成熟期、衰退期这几个阶段。关系的质量会变，关系的要求也随之发生着变化，企业要借助顾客关系形成自身的竞争优势，就必须适应不同关系形态的不同要求，尽可能延长关系的成熟期，提升顾客关系的价值。这需要企业进行不断的创新，不仅仅是技术方面的创新，更是组织的创新、管理的创新、价值的创新。企业通过创新将顾客的潜在需求或期望需求转化为现实需求，能够更好满足不同关系形态的顾客提出的不同的价值要求。围绕着顾客关系构建创新能力的过程由顾客消费流程分析、创新机会识别、创新资源分析、价值创新实施等环节组成一个不断的随着关系演进而演进的系统。
　　基于顾客关系的企业竞争优势的形成与维持，企业不断分析、了解、识别顾客价值，围绕顾客关系的形成与发展重组企业的战略逻辑，把战略重点放在如何有助于实现顾客所看重的核心价值，并有效地传递价值，能提升顾客价值，维持有价值顾客关系来获取企业在市场上的竞争优势地位。

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07-04-16 10:11 作者:☆雨浓 | 类别:陈玉荣看银.. | 阅读(209) | 评论(0) | 收藏 | 编辑


   客户关系管理的概念、内容和功能




客户关系管理的概念、内容和功能

进入21世纪，营销界最热门的话题是“客户关系管理(CRM)”。而对这一热潮最为热衷的却是IT行业，许多软件和硬件企业跃跃欲试，准备大战商机。而一些准备上CRM的公司，人们的关注点几乎都被技术锁住了。只要引进一套电脑硬件和软件的系统，似乎CRM就可大功告成。
　　多年投身CRM的专家美国人Frederick Newell总结了不少公司实施CRM时没有取得成功的原因时指出：“公司不理解实施顾客关系管理重要的是关注顾客的利益，而不是关注你所出售的产品。”有些公司把CRM理解为就是较早前流行的数据库营销的翻版，是一些惯常所见的“折扣销售”或“优惠券营销”等等。也就是用电脑管理的客户名单进行各种促销活动。Newell认为这些只是对客户实施的昂贵的“贿赂”行动，而它并不能买来顾客的忠诚。

最早提出客户关系管理的Gartner Group是这样定义CRM的：客户关系管理是整个企业范围内的一个战略，这个战略的目标通过组织细分市场，培养客户满意行为，将从供应商到客户的系列处理过程联系在一块，使得利润、收益、客户满意程度最大化。

从上述概念中我们可以看出：客户管理对不同的人有不同的意义，实际上客户关系管理的概念是不断演变的概念。较早的概念把客户关系管理定义为一种营销工具，最近的概念把其提高到企业的战略层次上，其包括了客户关系与关系管理两个方面。

客户关系如果分别从客户和公司两个角度来定义，就可以有两种完全不同的观点。第一种关系来自于客户方面。作为客户，希望公司真正了解他们的需要，也希望公司提供高质量的产品或服务，还希望公司尊重个人隐私等。第二种关系来自于公司方面。对一个公司来说，它希望它的客户对自己忠诚。从利益上来说，这两种客户关系对交易的双方来说是一对矛盾体，一方利益的获得是牺牲另一方的利益为代价的。

　　客户关系管理可以从两个层面进行考虑。其一是解决管理理念问题，其二是在管理理念的指导下利用现有的现代计算机通讯技术进行客户关系管理，包括如何确定服务的对象，怎样向他们提供服务等。其中，管理理念的问题是客户关系管理成功的必要条件，这个问题解决得不好，客户关系管理就失去了基础；而没有信息技术的支持，客户关系管理工作的效率将难以保证，这个问题是客户关系管理的核心问题。

CRM的功能可以归纳为三个方面：对销售、营销和客户服务三部分商业流程的信息化；与客户进行沟通所需要的手段（如电话、传真、网络、Email等）的集成和自动化处理；以及将上面两部分所产生的信息进行加工处理，产生商业智能，用以支持企业战略战术的决策。

　　具体地说一个成功的CRM至少应该包括如下功能：

　　1. 企业的客户可以通过电话、传真、网络访问企业，进行业务往来。

　　2. 任何客户打交道的员工都能全面了解客户关系、根据客户需求进行交易、了解如何对客户进行纵向和横向销售、记录自己获得的客户信息。

　　3. 能够对市场活动进行规划、评估，对整个活动进行全方位的透视。

　　4. 能够对各种销售活动进行追踪。

　　5. 系统用户可不受地域等的限制，随时访问企业的业务处理系统，获得客户信息。

　　6. 拥有对市场活动、销售活动的分析能力。

　　7. 能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险率等信息，并对客户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析。

　　因此客户关系管理包括下一些内容：

　　☆ 企业组织分析

　　通过行业与企业组织分析，明确企业在行业中的地位，企业有什么样的资源可以利用，能够向客户提供什么样的产品和服务。在整个企业组织范围内建立以客户为中心的企业文化，在产品与服务的质量功能上满足客户的需要，使得客户在购买任何产品和服务时，减少风险，在产品与服务的传递上、售后服务与技术支持上，以至于经济利益、社会和心理方面的充分考虑客户的实际要求，实实在在追求客户满意度。总而言之，通过企业组织的分析，找到自己的长处，通过企业内部以及客户关系的管理，从理念上，以及实际流程中建立与完善各项功能。

　　☆ 客户分析